Servicios: ¿básicos, aumentados o lean?

Escrito el 25 abril 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

Acabo de leer un artículo que publica El Mundo que plantea los servicios low cost como receta contra la crisis: http://www.elmundo.es/elmundo/2011/03/31/economia/1301573823.html. Ya se va concretando  lo que desde hace algunos años veníamos avanzando.

Como notas clave aparecen la expansión de modelos de bajo coste en diversos sectores de servicios, que estos modelos tienen como filosofía eliminar lo superfluo sin perder la calidad y la generación de un nuevo modelo de consumidor y de consumo por la tendencia hacia lo barato.

Entiendo que una forma de verlo es desde la perspectiva del ahorro y del bajo coste  pero hay otra que viene desde la integración del consumidor y la separación de los componentes del servicio para componer la fórmula de valor para ambas partes.

Un producto básico es un producto relativamente estable, comoditizado hasta cierto punto, es decir, que está en una fase  de madurez  en su ciclo de vida.  Lo que implica es que si sigue teniendo demanda es porque su precio es aceptable es un producto que, dentro del segmento al que se dirige o por la calidad que contiene,  tiene un cliente y un precio.  

Así, una camiseta de algodón blanca se puede considerar un básico porque no está sujeta a una escasez o a una moda, aunque puede haber una horquilla de precios en relación a la calidad del algodón o a detalles de confección. También se podría interpretar básico como que el producto, el objeto, la camiseta es lo único que se considera “servido en casa” sin incorporar la experiencia de compra, servicios adicionales como pre-pos venta o el logo que incorpora.

Del mismo modo una habitación de hotel, una cama, puede tener una horquilla de precios en función de su ubicación, comodidad,  calidad del colchón, higiene condiciones de uso.  Pero también en base al servicio y servicios que rodean a la cama y al descanso y que pueden llegar  hasta donde podamos pensar.

Aparecen pues diferentes opciones desde el lado de la oferta. ¿Descomponerla desintegrando así verticalmente el proceso  y dejando espacio para agregadores? , ¿Mantener o aumentar la propuesta de valor definida por un segmento? ¿O componer con la que deseamos presentarnos siendo capaces de componer y descomponer hasta igualar la ecuación de valor de cada cliente en cada caso?  Aunque eso creo que sería lean retail. Eso, y el cómo hacerlo.  

Acerca de cuál triunfará, lo iremos viendo.


Planetary Boundaries. Drawing the Red Lines

Escrito el 24 abril 2011 por Jesus Guerro en General

You are not able to manage what you are not able measure.

This well known managerial premise has been transferred to the concept of Planetary Sustainability in order to make the transformation possible.

 Warnings about the risks of global threads, particularly climate change are present in our lives, beating our conscious day after day. However most of of them are underestimated for a big portion of economic and political powers.

They defend themselves claiming “Bring me Data, bring me guidelines, bring me Limits!!”.

The Stern Report, a low suspected economist of being an anarchist environmentalist or so, even having been commissioned by the British Government, supposed a loud knock that strongly echoed in all those media agents usually deaf, and often very reluctant to “green” concern matters.

This Report made it clear that climate change was real and terrible consequence, and was agreed by 2500 scientists from around the world.

By contrast, and it is fair to underline, there are also scientists who believe that conclusions have been greatly exaggerated claiming that actual data we have does not support a significant temperature rise in the last fifteen years, considering the fact that we are in a warm period within regular cycles.

Nevertheless, this report has been considered as consensus science and a crucial stone to build a new future.

The Global Carbon Project, a major international program, said that past estimations had been extremely overwhelmed: between 2000 and 2010, increased CO2 in the atmosphere followed a trend faster even than the worst scenario. It is possible that the economic crisis will contribute to reduce this rate of increase, although many experts doubt that .

Growing fears, moreover appear from nature effects. Two examples: the reduction of Arctic Ice in summer reduces the ground surface and increases the uptake of solar radiation, increasing the temperature. At the same time, melting permafrost at high latitudes could release huge quantities of methane, a greenhouse gas more twenty times more potent than CO2.

What are the limits that should not pass to avoid disaster and self-accelerating process?

This question has been recently formulated by a group of twenty leading scientists, led by Johan Rockström, University of Stockholm. Their proposals have been called “Planetary Boundaries”.

They have opened an important debate. The idea that moves them is that Human Influence has reached such proportions that can not be excluded out of global change anymore.

To avoid this going beyond, the report suggests providing some indicators to measure where the Red Line should not be ever overcome.

They detected nine boundaries and seven of them put figures to the thresholds that should be respected. These seven are related to:

–         Concentration of CO2 in the atmosphere

–         Ocean acidification

–         Stratospheric ozone concentration

–         Nitrogen fixation and

–         Discharge of phosphorus to the sea

–         Drinking Water Consumption

–         The proportion of cultivated land, and loss of biodiversity.

More difficult to measure:

–         The aerosol loading

–         Chemical pollution.

These authors believe that we have already violated three of these thresholds (CO2, biodiversity loss, nitrogen) and that all these limits are interdependent, so that one may exceed drag to move others as well.

Therefore intend to work on this new concept of planetary boundaries to define the security framework for human societies may not only be a  Map for Survive but a Guideline to Political Powers responding to its continuous claim of establishing Measures to establishing Clear Objectives.

 Now they have the Data they claimed.

Now the question is.. Is it going to change anything in their Management Style?



Escrito el 8 abril 2011 por Jesus Guerro en General

Organizations are complex systems, as organic bodies, built upon interrelated functions or organs.

Successful performance depends on the degree these functions work in better harmony.

Plenty Coordination is so, essential, but unfortunately, more usual than desired, Organizations fail in this goal, cause of invisible barriers keeping functional departments as separate, isolated, units.

Processes in the Organization do not mean an unidirectional delivery of inputs to be transformed into outputs. Communication among mid-management, demands to be bidirectional embeded into a well-known corporative strategy. More than ever, common goals require to be perfectly understood for every manager in the Company.

When problems rise up, always the guilty is another.

Nevertheless, experience shows that rarely managers are unskilled to properly comply with their tasks, but usually they struggle to communication efficiently and suffer a lack of Common North Vision.

Cross-Thinking brings an effective Organizational Tool that seeks to improve Global Company Performance through the Coordination´s optimization between departments, by analyzing the contents and flows of information, holding relaxed individual conversations with each manager or key employee, and so that, identifying these Communication Failures and bottlenecks.

Establishing objectives by functional area is a risky and uneasy task. They eventually bring conflicts between departments, due to the fact that oftenly, they become opposite by nature. For instance diversity in the product range brings an opportunity for market segmentation and innovation, attracting different customer profiles, and so sales volume, but pushes down the productivity rates in the factory at the same time incrementing product costing. The balance doesn´t work out, simply because it never exists. What determines how we have to perform should only be defined by our Strategy, our corporative purposes at any time.

What do we want to be? how do we want to differentiate? which challenges and risks do we face? how are we performing into our competive environment? what should we improve? what to boost? Once we respond to these questions , we must establish priorities, communicate properly gathering all efforts in the the same direction. Stop stretching the rope from each end. Otherwise we will break down the toy.

Understanding this point to avoid frustration, defining objectives under this premise. Broadening departmental visión.

Crossthing, through the introspection of an external expert becomes the piece required to reduce tension and facilitate cooperation and team building between managers and functions.

That´s the goal of Crossthinking. Improve Processes Alingment, Communication and Organizational Energy by reducing stress. The Organizational Massage.



Escrito el 5 abril 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

¿Habeis visto el Canvas y los mapas de empatía para la generación de propuestas de valor  a clientes y modelos de negocio?


Me lo encontré el año pasado y he visto que se está expandiendo en diferentes entornos, probablemente por lo sencillo de su uso y por lo potente de su diseño.

 Vengo del mundo industrial y he podido ver y participar de la difusión de los conceptos LEAN.

Lean consiste en un entorno socio-técnico de prácticas y conocimientos en evolución, cuyos objetivos principales son la búsqueda de valor para el cliente que es el origen y la eliminación del desperdicio.  Su ámbito de aplicación abarca el diseño y adaptación continua desde subprocesos a redes con diferentes grados de complejidad

Con esa fórmula como base hemos visto el salto y el asalto a todas las áreas de la empresa y  al sector servicios pero claro,  en servicios el objeto de la transformación no es inerte, como un coche,  es  por el contrario activo  y piensa, siente y toma o puede tomar decisiones a lo largo del proceso.

Es ahí donde se desarrollan los mapas de  flujo de valor, service blue printing, etc, que en su evolución tratan de considerar las emociones de algún modo a lo largo del proceso y en versiones posteriores busca puntos de encuentro entre cliente y proveedor para maximizar el valor en ambos.

En soluciones Lean,  2005, Womack dedica un apartado al emprendedor lean que podría entenderse como un germen dirigido a start-ups.

 En la parte de INNOVACION, recientemente hemos podido disfrutar de un ciclo dedicado a la que nos ha permitido reflexionar acerca de la evolución en el enfoque de la innovación y de cómo se tiende a orientar en empresas, con alto grado de innovación en productos y tecnologías,  a los modelos de negocio con el objetivo de capitalizarla  en diferentes entornos, contextos y ecosistemas dando lugar a nuevos negocios con mayor valoración, en algunos casos, que la propia empresa incubadora.

 Emprendedores independientes y dependientes, transformadores de procesos, de servicios, de negocios, buscan espacios de valor mediante el desarrollo de planes de negocio estructurados, de procesos de mapeo de procesos complejos  que no contienen, en muchos casos, una forma simplificada de formular colaborativamente  y comunicar el  modelo de valor lo que supone en muchos casos un gasto.


Érase una nariz superlativa.

Escrito el 22 marzo 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

Sigo a vueltas con esto de la innovación y he llegado al diseño y a la larga nariz como contrapunto a la larga cola. ¿?

 Según Grant, el análisis estratégico nos sirve para identificar y clasificar los tipos de innovación y cómo aprovechar la ventaja competitiva que generan pero si no se ponen los medios que permitan “generar innovación” lo anterior sirve de poco.  Es un poco lo que hemos estado viendo con lo de abrir el proceso innovativo, cerrarlo, subirlo y bajarlo..

 Buscamos pues,  en cierto modo, potenciar el gen que proporciona la capacidad de pasar de la invención a la innovación.

 La invención tiene un componente básico que es la creatividad y que  también a su manera depende de la capacidad de disponer de las condiciones organizacionales que la potencien  de modo individual y como grupo. La investigación muestra que las personas creativas comparten ciertos rasgos de personalidad. Son curiosos, imaginativos, aventureros, asertivos, juguetones, auto-confiados, reflexivos y desinhibidos, y es por eso por lo que el tipo de entornos de trabajo en los que se desarrollan o a los que se mueven los creativos cumplen alguna o todas esas características.  Normalmente responden a unos incentivos diferentes, desean trabajar en una cultura igualitaria, divertirse realizando tareas que puedan crear esa ventaja, disponer de recursos, adquirir formación y crecer profesionalmente en lugar de asumir puestos de gestión. 

El diseñador: Se suele asociar a los diseñadores con el proceso creativo. Por lo que veo en los diseñadores hay como dos tendencias, una que  subordina el diseño al servicio del artista y otra  al servicio de la sociedad. Por ejemplo  Papanek ve en el usuario – las personas – el complemento social del diseñador. El diseñador debe buscar la función que los artefactos cumplen para la sociedad y el uso que ésta hace de estos artefactos. En la visión de Papanek no hay lugar para el individuo creador ególatra: todos los hombres son diseñadores. Sin embargo un diseño cercano al arte no necesariamente estimula nuestra faceta racional pero si otras más emocionales, mi punto al respecto  es ¿y por qué hay que renunciar a una frente a la otra si se pueden tener las dos?

En fin, buscando en temas  relacionados con el  diseño  me he encontrado con un tal Bill Buxton  (http://www.billbuxton.com/ )   un tipo interesante que se define en el siguiente mantra:

“Últimamente,  nos estamos engañando si pensamos que los productos que diseñamos son las “cosas” que vendemos, en lugar de la experiencia individual, social y cultural que estos engendran y el valor y el impacto que poseen. El diseño que ignora esto no merece el nombre”.

Mr Buxton resulta ser el Gurú de Microsoft en temas de diseño a la vez que  hace otras muchas cosas entre las que se encuentra la formulación de la teoría de la nariz larga (que podéis ver en el link ) como espejo de la de la larga cola de Anderson,  que propone que las empresas dediquen más tiempo en depurar soluciones basadas en tecnologías disponibles que en generarlas nuevas ya que las nuevas tienen un plazo de maduración muy largo hasta que explota su potencial. http://www.businessweek.com/innovate/content/jan2008/id2008012_297369.htm



Mobility as an operational intelligence accelerator?

Escrito el 18 marzo 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

We have talked several times about the need of adaptation of the companies; sometimes we have compared their business processes/systems and their response capabilities based on internal/external stimulus with a nervous system.

Thus, you can find all ranges of systems, from those who can hardly define a strategy and implement that and with no capability of relation (internal/external) to those with bright mind and easy movement capable to reconfigure themselves in their current environment or new one.

The point is how to transform the former in the second, how to move to develop that kind of operational intelligence, expressed at wiki as the ability to monitor business activities and identify and detect situations relating to inefficiencies, opportunities, and threats and react.

There are some OI software platforms which can be applied, mostly in developed systems that understand the need, and developed and debugged.  But, what about those primitive systems which can hardly feel themselves like a system?  How to make them evolve?

One option in a hundred could be to follow some steps, as:

Redefine their planning processes linking them as a whole. Learn to think.

Build on enhanced BI making it simpler (for kids) and frequent. Learn to read and feel.

Redefine the organizational structure linked to business process decisions (basic KPIs and scorecards) and spread the power to take them from a predefined toolbox. Learn to act.

Launch incremental innovation processes around the kind and nature of information-making decisions to upload to that toolbox. Learn to learn.

A facilitator can be the technology, build on Ipad and most wills will get engaged…to play…


Who is afraid of Temporality?

Escrito el 9 marzo 2011 por Jesus Guerro en General

Whenever someone pronounces the word «Temporality» associated to employment is to reproach.
As if It was the  enemy, Temporality is treated as something to beat, to remove from the earth.

Usually revealed by politicians, they use this formula as a criterion for assessing the bad quality of employment in a country.

 However, we should remember that countries with higher rates of Temporality + Part-Time employment are Denmark, Netherlands, Sweeden and Finland in that order.  Countries with productivity problems? Not at all, by contrast they are leaders in that aspect.
Politicians and Analysts show their ignorance when they use this parameter as instability scale.

It remains unnatural to resist a modern trend of work, both regarding firms managing by projects and employees who learn to take care of themselves through continuous training and information to maintain its attractiveness to companies.

Companies are not mothers who take care of their children for the entire life. That’s part of the past. The turnover is increasing day after day, nobody can stop it. Some research claims that the average of different jobs held in a 38 years old professional  will be 14 in just 5 years.

 Moreover, this rotation is crucial for the enrichment of professionals experience as well as the flexibility companies require to improve their productivity and competitiveness in markets that do not forgive rigid, slow and inefficient organizational structures.

Are we ready to leverage temporality or  will we  keep complaining about this «terrible unfairness»?

Please look at the future. Foster your Workability.



Escrito el 7 marzo 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

Sometimes I try to coordinate movements when I am doing some activity. For instance, whenever I prepare the breakfast for me and the kids I try to do it as a choreography using hands, knees and elbows in order to save movements and thus time. It is not a one day work, and I guess it is the basis for incremental innovation given in the continuous improvement approach.

You think in a new move-shrink and then try, and perfection it in case it gives value. I have notice that when I go swimming I can get equipped and ready to swim in half the time it takes to  others, in my case it gives me the chance to keep on going as I have just half an hour to make 60 lengths.

It is not a matter of becoming ambidextrous, it is not exactly trying to do several things at the same time, or even it has not necessarily to do with saving time. It is about reducing waste and giving value. Value can be my time, but can also be others’ time or value expresions. 

I´m not alone with this, last week I went to buy a couple of books one for me and one for a present so I asked for some special wrapping, the shop assistant wrapped the book with just a few movements perfectly synchronized and coordinated. Nothing to do with a first timer, you can notice it.

Parkour or  l’art du déplacement could fit as an expression of Lean move. “Two primary characteristics of parkour are efficiency and speed (save time and waste) . Traceurs (Parkour practitioners) take the most direct path through an obstacle as rapidly as that route can be traversed safely.  Traceurs say that parkour also influences one’s thought processes by enhancing self-confidence and critical-thinking skills that allow one to overcome everyday physical and mental obstacles.”

In factories, and service processes this is not new, as there are a whole set of engineers and workers thinking on ways to avoid waste but in movements is like an individual art which anyone can practice and benefit from.


Innovación en Innovación.

Escrito el 23 febrero 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

Gracias al ciclo de conferencias que desarrollamos en el club de Operaciones  voy componiendo mi esquema mental sobre los entornos de innovación (y sus versiones en abierto) y sobre la innovación en innovación.

Al final, como con casi todos los mecanismos de adaptación de las empresas, hay patrones (generales y particulares), tendencias  y finalmente  interpretaciones  de los conceptos de innovación que gozan de mayor o menor éxito. Dentro de ese guiso estoy tratando de identificar los diferentes ingredientes.

Un primer ingrediente general relativo a áreas de innovación y que podrían tener su expresión vinculada a los diferentes eslabones de lo que se denomina cadena de valor o  quizás a un mapa de zonas  como el que se describe en  “El desafío de Darwin” de Moore. (Liderazgo de producto/Proximidad con el cliente/Excelencia Operativa/Renovación de categoría)

En este sentido pienso que la innovación en procesos de negocio (agrupando muchos eslabones de la cadena) ha adquirido un alto grado de importancia porque genera sistemas u organizaciones  fácilmente adaptables y con capacidad de replicar y componer  otros modelos de éxito.

De ese modo habría un posicionamiento de partida determinado por el  punto del canal de generación/distribución en el que nos encontramos que va a considerar el tipo de clientes y el modelo de arranque y que hemos podido diferenciar en la propuesta de Telefónica y de Ericsson.

Otro de los ingredientes podría venir del grado de madurez  y desarrollo tecnológico del producto/sector, del nivel de integración/desintegración de sus participantes y de la necesidad real que tienen de innovar para sobrevivir en su sector de confort o en otros.

Desde las tripas de la organización estaría la orientación y cultura de la empresa entorno a la innovación. ¿Es una competencia clave y se considera como tal? ¿Tiene sus procesos orientados a promover y financiar la innovación?

En función de los procesos que soportan los mecanismos de reparto de beneficios a los diferentes agentes que participan en el proceso.  Y aquí surge el concepto al que llevo unas semanas dando vueltas de “vectores de innovación”  que definirían el sentido y la fuerza de los modelos de innovación (cerrada/abierta) y donde se podrían encajar los movimientos Outside in, Inside out, upside down, downside up, transversal, boomerang y otros que nos ayuden a definir quienes, cuantos y cómo innovan. ¿Son los clientes? ¿los proveedores? ¿los empleados? ¿los competidores? ¿otros?  ¿y sobre qué productos/ procesos/modelos  actuales y/o futuros?

Si tuviese que definir un perfil  profesional de competencias clave para este tipo de entornos me inclinaría por alguien con una buena base de operaciones/arquitectura de procesos con un agudo sentido empresarial y más tendencia a diseñar y promover que a administrar…



Escrito el 13 febrero 2011 por Jesus Guerro en General

Recently in Spain we have seen how our Household Electricity Bill has been upgraded up to 10% by means of Government Aim adjustment. Although there would be different causes which could be tied up to this decision, the majority of critical voices has focused their passional complaints in the Government Support to Green Energy Companies especially in the field of solar and wind energy. These voices argue that investment in this field has been demonstrated to be a total waste of money based on a ridiculous Sustainability Policy that leads to a popular damage.

According to Official Statistics the daily average consumption in Spanish Households is 9,0 Kwh which means 1,35€ expenditure. It represents 40€ monthly spent by each Spanish Home. So that a 10% increment will mean 4€ monthly spent as average.

On the other hand, a car that spends 36.000km annually, so that 3.000 kms per month will mean a monthly expenditure of 300 € (considering 8l/100km and current fuel price of 1,25€/l)

If we consider that in 2010 the average of cars per family reaches to 1.5, we will conclude that the average consumption in Fuel will reach 450€ monthly.

Thus, the household expenditure in fuel is up to 10 times higher the expenditure in Electricity.

At the same time we are suffering a new increment on price petrol where nobody knows where the ending peak will be.

A year ago, in February 2010 the price of fuel was 99.36 cents/l . Two years ago the same parameter remained at  86.63 cents/l.  If we make some steps back we find that the price at February 2004 was 68,49 cents/l. Today the price we find each time we want to feed our automobile is 125, 75 cents/l.

This data means that the price of fuel at gas petrol incremented out of 26% last year, 45% in last two years and It has been practically duplicated in 7 years!! 

 Therefore, the monthly household expenditure in fuel for automobiles means an increment of up to 100€ in last year, close to 150€ in two years and 200€ in last 7 years!!  

At the same time the cost of drilling and extracting petrol grows day by day. The zones of easy extraction are amortized and the new emerging zones of Russia, Brazil and Poles demand 100 dollars cost per liter just on drilling and extracting activities. So, how can we expect the petrol bill will grow in a near future as petrol become scarcer?

Te Bet of Obama Administration for Green Energy is undisputed even getting important agreements with Spanish Renewable Companies like Abengoa or Iberdrola among others…Likewise, the American President is also strongly criticized by the Republicans to follow up this Energy Strategy.

Accordingly, we go on hearing from some sources of opinion that the investment in green technology is a stupid and useless waste of money, claiming to stop Sustainable policies as soon as possible.

Is Green Energy Investment an intolerable Waste of Money?

 Who do you think that reveals themselves as stupid?

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