Archivo de la Categoría ‘Lean Services’

8
Ago

Services Globalization Trends

Escrito el 8 agosto 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

Another trend affecting services is the Globalization.
(Wiki) Globalization in its literal sense is the process of transformation of local or regional things or phenomena into global ones. It can also be used to describe a process by which the people of the world are unified into a single society and function together. This process is a combination of economic, technological, sociocultural and political forces.
The phenomenon is not new but its speed is raising high in the latest decades.
The questions I would like to cover in the forum could be:
• How globalization impact service trading?
• Which are the factors that speed the trend?
• How globalization affects specific services?
• What are the future possible scenarios?
I found an interesting description for service trading modes (from National Education Association):
1. Cross Border Supply: IE provides education to students all over the world through distance learning classes available through internet and platform.
2. Consumption Abroad: One sample could be Euro Disney
3. Commercial Presence: Starbucks could be an example. http://www.infofranquicias.com/cd-7345/Starbucks-no-frena-los-planes-de-expansi%C3%B3n.aspx
4. Movement of natural Persons: Business School brings an Italian Lecturer and pays for that.
All these modes share common rules? Are we growing in them all? Are there leaner ways to play?
Wait for you in the discussion….

4
Ago

Productivity in Services

Escrito el 4 agosto 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

In the “Macro Visions. Trends” forum, the initial trend we are debating has to do with Productivity in Services.
We are finding that
There is not a clear general approach to productivity in services as compared with productivity in manufacturing environments.
Given that Productivity= Output/Input, we see that services would require a Quality/qualitative/intangible factor both in input and output not that important I n production environments
Technology adoption as well as other practices like bringing the customer into the process may help to increase output while reducing input.
Different practices could be mapped as those input reducers/increasers and their counterpart in output affecting productivity but we are interested in the medium/long term effect.
Since in services environments it is rather complex to stock a service (for instance a hair cut) output in the formula gets closer to real demand.
In this scenario, we are trying to identify and define some new ¿? KPis which help us to catch the flavours we are describing like “Productivity in time «, «service elasticity» and «productivity sustainability” which could provide productivity ratios with a good business meaning.
We are waiting for your input….

19
Jul

Macro Visions. Trends.

Escrito el 19 julio 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

This is the title of the new thread at Lean Services forum.
Main idea is to try to identify trends around the service sector and try to draw different visions which could configure the future scenarios.
Everything is changing, as always, but looks like some factors like internet and its icosahedra impact or globalization or knowledge economy are speeding the change generating transfers, risks and opportunities. Some traditional services are fading away while others are blooming generating new sectors of activity.
Some other trends like the movement towards economies dominated by information services are receiving the impulse of industrialization of services which reminds and applies knowledge generated at the industrial revolution.
Some organizations and individuals are adapting and adopting the changes building competitive advantages and taking positions. New ways of relation are appearing in different ways configuring what we defined like value networks establishing highly dynamic connections and value relations, new ecosystems merge and mute under not yet written rules.
Well this is pretty much the test you can find in any blog today, if you want to bring the difference just join the discussion…

2
Jul

orientación a clientes en servicios

Escrito el 2 julio 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

En estos días en el foro de Lean Services estamos debatiendo acerca de la industrialización de los servicios y la orientación a clientes en servicios, con foco en consultoría. Son conceptos que no deberían ir enfrentados pero que en algunos casos lo están. Las últimas entradas hablan de honestidad con el cliente, búsqueda de la relación a largo plazo y la contraponen con comportamientos en algunos casos oportunistas en otros, que simplemente se olvidan del cliente o de una parte del mismo.
Por otra parte, tuve la ocasión ayer de cambiar impresiones con un amigo que trabaja en el sector farmacéutico. Hace poco más de un año mi amigo nos contaba con orgullo los logros de su sistema de planificación desarrollado internamente y ayer se lamentaba de los problemas presupuestarios y de servicio que le estaba suponiendo la adopción de un ERP de reconocido prestigio, la gestión de desarrollos la tenía que realizar con el equipo común de desarrolladores de la marca en India donde le daban un nro de pedido, un plazo y un presupuesto tan alto que se planteaban repartir el coste entre varias empresas del sector, siendo tanto su equipo de IT como los comerciales de la marca meros intermediarios…
Al final creo que la discusión se puede plantear en al menos cuatro vertientes,
Una el rol de la empresa de consultoría con su dilema, ¿juego al corto o al largo con mis clientes?.
Otra la incursión del servicio que proporciona un ERP en la cadena de valor de las compañías y la homologación y el ritmo que les impone que probablemente les reste evolucionabilidad.
Otro el proceso de desintegración de procesos y alargamiento de canal y su parecido con lo sucedido en sectores industriales en las empresas de servicios de consultoría .
La fundamental, el alejamiento del cliente y de los intereses que puede significar una pérdida de credibilidad y ventas.
Abríamos el hilo con servicios multicapas donde el concepto cliente era algo más complejo que un individuo, una organización,
Quien es el cliente ¿El usuario? ¿el equipo de IT de mi cliente? ¿el equipo que controla la compañía cliente? ¿el equipo de ventas local de la consultora? ¿La propia consultora y sus accionistas? ¿el departamento de desarrollo/producción? ¿Se puede satisfacer a todos?

15
Jun

Hospital Digital.

Escrito el 15 junio 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

Proceso de enrutamiento de usuarios mejorado lo que permite un ajuste dinámico entre oferta y demanda, diseño del servicio pensado para el prestador y el prestatario que proporcionando o incluso mejorando la cobertura del servicio permite una mayor conciliación con la vida personal para los empleados ahorrando costes a la organización, mejoras en el sistema de monitorización, recogida, acceso y distribución de indicadores que permite reducir riesgo para el paciente-cliente y a su vez proporcionando un mejor ajuste entre la oferta y demanda de recursos especializados, mayor y mejor memoria con su sistema de recogida y archivado de pruebas que permite seguir la evolución del diagnóstico y del paciente con mayor seguridad y comodidad estando disponible en aquellos puntos del proceso en los que ayuda a la toma de decisiones, mejoras en la gestión de colas y tiempos de espera que incluyen parámetros de gravedad y urgencia, posibilidad de interconexión entre centros y profesionales para cobertura e intercambio de conocimiento, servicio y datos…
Estos son algunos de los logros potenciales que proporciona el uso de la tecnología para la optimización en el diseño de procesos de servicios como el que presenta este Hospital Digital de Torrevieja.
Elhttp://www.elmundo.es/elmundosalud/documentos/2008/05/hospital_digital/hospital_digital.html
Creo que es un ejemplo interesante de hospital que proporciona valor en su servicio por entrar en un modelo en red. Se encuentra ubicado en un enclave turístico y soportado por empresa privada. ¿Casualidad?

1
Jun

DISNEY.FASTPASS(r)

Escrito el 1 junio 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

Acabo de volver de Euro Disney, esa gran fábrica de experiencias familiares que incorpora muchas de las prácticas de los Servicios industrializados de Volumen que hemos estado comentando en el foro de operaciones. Es uno de esos negocios en los que la diferencia entre ganar mucho, sólo ganar o perder dinero recae en lo bien que se interprete la operación. Veamos algunas de sus características:
Arquitectura del servicio, diseño y mantenimiento.
El concepto gira entorno a una terna singular: la fuente de contenidos, fantasía ángeles y santos, bandas sonoras y personajes, imbricados con atracciones feriales y con resorts de vacaciones (que en otros casos se desarrollan entorno a “contenidos” naturales como playas, ciudades y montañas..) El diseño incluye el layout macro de los parques, hoteles, tiendas, canales de alimentación y comunicación (del que ya hablamos en el foro comparándolo con pulmones!!) y micro, dentro de las atracciones los habitáculos, los canales de entrada y colocación de personas, los colectores…. El diseño va a permitir la gestión de flujos y colas.
Es clave la adecuada gestión de los procesos de mantenimiento, limpieza, set-up de atracciones, mantenimiento preventivo, reparaciones así como el compromiso coste-eficiencia del personal. Polivalencia y formación. La cara amable, cuando subes o bajas de las atracciones suelen ser jóvenes.
Gestión de flujos y colas. Periodos de descuento/fastpass
De nuevo, a nivel macro hay nivelación de la demanda mediante ofertas fuera de pico, segmentación por precios, ampliación de horarios en los días con mayor tráfico…
A nivel micro, de atracción o recurso, mediante un diseño del trazado de espera cubierto (suele llover) y con cierto interés para que un niño esté dispuesto a esperar 30 minutos. (escaleras que suben y bajan, personajes que se mueven, videos e interacción. También marcadores con el tiempo de espera estimado) Interesante el concepto Fastpass ® que no es más que una reserva de capacidad en tiempo como un restaurante con ciertas particularidades, una sería que el uso de fastpass está vinculado a la segmentación en precios (si quieres esperar menos paga más), otra sería el modelo de cálculo en función del flujo y de las reservas y la otra sería la gestión de la cola y los recursos para el canal rápido y el lento.
Otro aspecto es el uso de la capacidad de los restaurantes y la nivelación de colas en la entrada, si estás en los hoteles del parque te “dejan” entrar antes de la apertura al público y desayunar con los personajes Disney con lo que nivelan los comedores de los hoteles y el acceso al parque en momentos de pico.
La cabalgata diaria supone también una descongestión de las atracciones importante en un momento de pico.
Algunas atracciones funcionan en modo continuo, esto es, están diseñadas para que los usuarios monten y desmonten en marcha con lo que se maximiza la capacidad y proporciona una estimación muy certera de los tiempos de espera.
Personalización de la experiencia: canal Disney.
Desde el tipo de hotel con sus diferentes precios y temas , todos ellos” vendibles” a los niños que a la postre son los que evalúan la experiencia, hasta la planificación de la jornada para lo que te proporcionan los mapas y programas con la descripción de las atracciones, el segmento al que van dirigidas (toda la familia, sólo mayores, nivel de susto…) y los horarios. El canal Disney que te encuentras por la noche en el hotel te cuenta las bondades de tal o cual restaurante o atracción, probablemente con tramos grabados por recurso y que te pasan o componen como promoción en función de una planificación de recursos. Si no planificas, pues puede que esperes más…
El objetivo, probablemente no será fidelizar clientes para que vuelvan cada temporada sino que el que ha ido se lo cuente a los que conoce de forma positiva.
Riesgos: seguridad y monitorización
El control de riesgos es otra parte importante. Un accidente, un atentado, un fallo que pueda herir a personas, un rapto son causas de impacto importante en el negocio. La revisión de las mochilas/bolsos en la entrada, los circuitos de vigilancia (prácticamente invisibles) , asegurar las atracciones y comprobar que los cinturones están bien fijados, acompañar a los clientes en las operaciones críticas es fundamental. En casi todas las atracciones aparecen avisos recordando el contrato de servicio con el cliente para limitar la responsabilidad “si vd tiene problemas de tensión o de espalda o cualquier otro no se monte en esta atracción”.
Ecosistema Disney.
El parque no es sólo el parque, son los transportes al parque, es el flujo que mete al aeropuerto y a la propia ciudad, los restaurantes de diferentes banderas que se asocian, el merchandising y los productos de venta, la logística para surtirlos, las comunicaciones, el mantenimiento, la jardinería, los que hacen las maquetas y los edificios, las atracciones, los que venden los paquetes de vacaciones, los que diseñan las webs para estos y otros, los que generan contenidos en vídeo para la promoción….una red de valor..

19
May

DFR. Design For Recycling.

Escrito el 19 mayo 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

DFX was a concept I was used to in my former life at Tech Equipment Manufacturer Company. In those days, Design For Cost, Design For Manufacturability or Design for Standardization were the most popular approaches. I remember some works we did around Design for Customization at different levels of aggregation. Now if you click on http://en.wikipedia.org/wiki/Design_for_X you can see many more approaches as Design for Logistics (with strong influence in mass consumer markets) or many others.
In Wikipedia words: “The design guidelines itself propose usually an approach and corresponding methods that may help to generate and apply technical knowledge in order to control, improve, or even to invent particular characteristics of a product”
One of the major impact of the problem of increasing “digital rubbish” we are debating in the Forum of “Value Networks-Sustainability” is the lack of capacity and resources to “demanufacture” electronic goods (or others). One of the reasons could come from the initial design phase not fully considering the whole manufacturing-demanufacturing cycle.
Although some factors tend to mitigate the problem, probably without having it as an objective, as:
Reduced gadgets, thanks to technology innovation , with important achievements regarding size reductions and capacity increase in memories, batteries, etc.
Cost reduction and lean approaches tending to minimize the waste
The point is that there are important forces tending to increase the generation trend to infinite, as:
• Cost reductions and financing due to service oriented revenue models
• Product Cycles closer to fast fashion and mass customization
• Products offer & technologies increase
• Obsolescence by Disruptive Technologies
• Important growth of target user universe due to demographics and
• Highly competitive environment and sectors convergence
Here comes the concept “Design for Recycling” as a creative thinking input (one more!!) at design stages. When I typed it at Google one of the links I found was this interesting presentation from Georgia Institute of Technology:
http://www.srl.gatech.edu/education/ME4171/DFR-Intro.ppt
Some of the questions arising could be:
Would those capable to design for recycling have competitive advantages now and in future?
Would new recycling regulation environment mean barriers for importing in electronic sectors?
How the big products flows will be defined as well as the business model?

4
May

Digital Rubbish

Escrito el 4 mayo 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

Download file
In the file attached I have prepared a base to work around the idea of digital wastage (digital rubbish) exposed in previous blog “ de oreja a oreja” (From ear to ear) . You will find a flow diagram of those we described to analyze value networks. Some agents are described as well as some relations between them. The objective consists on trying to find those relations not sustainable or perdurable in time as well as to identify potential actions which could help to develop a better focused theoretical model. I do not try to change the world (or maybe I do) but at least to understand the main drivers that have generated current not lean and lose-lose situation.
I am waiting for your inputs at Lean Services Forum (Communities) In the thread called “Redes de Valor y sistemas Sostenibles)

26
Abr

De oreja a oreja

Escrito el 26 abril 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

Basta ver los datos de expansión de diferentes tecnologías que soportan Internet, la telefonía móvil, juegos y consolas, etc y la velocidad con la que surgen nuevas versiones que hacen obsoletos a nuestros dispositivos para darnos idea de las cantidades de basura/residuos/deshechos digitales que estamos generando a nivel global.
Tendencias como la individualización y moda o los flujos de cliente que hacen rentable el regalo/financiación del dispositivo no hacen más que acelerar la tendencia.
Un artículo en el Nacional Geographic de Febrero y que firma Chris Carroll permite dar una vuelta por el recorrido que siguen los deshechos y el negocio que generan.
Me ha resultado interesante porque ando persiguiendo el concepto de residuos y sostenibilidad y aparecen algunas ideas y bucles curiosos….
“El ser humano siempre ha sido un eficiente productor de basura. Los arqueólogos del futuro comprobarán que a finales del SXX, una nueva y peligrosa clase de residuos invadió el paisaje: los deshechos electrónicos, la basura digital.”
Nuevo SW que sobrecarga las capacidades de los PCs convirtiéndolos en obsoletos, el cambio a TV digital que “matará” a los analógicos que aún gozan de buena salud…los teléfonos móviles…¿Cuántos hemos tenido en los últimos 10 años? 5, 10 ¿y en una familia?
En definitiva se calcula que se generan al año unos 45 Millones de toneladas.
Acerca de los bucles…¿De qué clase de basura hablamos y dónde va ?
Plomo, cadmio, arsénico, mercurio y otros residuos tóxicos que se mezclan con oro y cobre..
Gran cantidad se queda en sótanos, almacenes sin llegar a un vertedero donde grandes montañas de basura van contaminando el suelo.
El reciclaje suele ser la mejor opción, comenta el artículo que extraer el oro de los componentes tiene efectos menos nocivos que la extracción minera de superficie que destruye bosques lluviosos.
Parece ser que las incipientes leyes europeas de “diseño verde” (que acabará perjudicando a corto a las empresas que lo apliquen en un entorno competitivo global sin controlar) junto con las empresas de reciclaje sólo se hacen cargo de la no generación y reciclado de un pequeño porcentaje y venden el resto a intermediarios que lo transportan a lugares como Accra (Ghana), GuangDong (China) , Nueva Delhi (India) donde personas sin muchas alternativas ni medios de protección ante los contaminantes extraen las materias primas que vuelven a las cadenas de producción. (Las fotos son dantescas. Campos de hogueras donde chavales queman los cables para extraer el cobre, o fundiendo el metal para extraer el plomo en las sartenes de cocinar…).
En el artículo, un químico americano (Weidenhamer) afirma haber detectado que el metal base usado en bisutería importada de China es soldadura de plomo de la que se usa en circuitos impresos…un bucle curioso que va de oreja a oreja, del móvil, al pendiente pasando por un circuito de nuestra compleja red global…

17
Abr

Flu virus moves by plane.

Escrito el 17 abril 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

When I see the Photo of virus routing in the article: http://www.elmundo.es/elmundosalud/2008/04/16/biociencia/1208368864.html
It reminds me the routes taken by manufactured products. Being manufactured in the south of Asia they move to the consumers markets in North America and Europe and then to South America and Africa. One of the ideas in the article comes from the meaning of this pattern. It seems that the answer must come from the low travel connectivity between South America and South Asian countries. On the other hand the frequency and connectivity with Europe and North America (and then South America) makes the routes and direction of the propagation more direct and effective.
Looks like there are routes and dynamics similar to those in ocean or wind flows ¿? These routes would work like “macrocarriers” (I think on telecom carriers waves) or “macronetworks”.
Transmission of viruses through these networks would be like the small noise signals transmitted in (telecom) carriers, that is, some kind of waste from the value chain which generates a collateral effect which could, eventually, be used. (Imagine the pharma companies using it for forecasting!! .
But still there is another interesting concept in the article….When trying to answer if the epidemics come from remaining viruses from other season expanded or else new lots coming from the same origin, they conclude that second option’s percentage is much higher.
If I try to find some link as virus-innovation/knoledge there are a lot of questions arising, as:
-Would the innovation behave through similar patterns, existing innovation nodes and propagation networks? (I tend to think on internet and communities links/blogs/consulting firms/companies as being the agents)
– Would this “local” innovation have less possibilities to evolve and expand (even being stronger in a way) than those coming through the defined networks?
As these routes work like some kind of carrier of contents where the goods and people are the signal and the flu is like a non desired “noise”
What effect may generate big changes in the network routing? (And I think on, for instance, changing the manufacturing source from Asia to South America…) Would the origin of flu (or knowledge or innovation) tend to change? Why? In case origins do not change, would the change in carrier routing eliminate or reduce drastically the expansion?
“Flu viruses mute continuously (as knowledge?), this is the mayor threaten for public health as well as a fascinating sample of evolution dynamics”

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