Archivo de la Categoría ‘Lean Services’

7
Feb

Babel

Escrito el 7 febrero 2009 por José Luis Fernández en Lean Services

tower-of-bableMas Yahveh descendió para ver la ciudad y la torre que los hombres estaban levantando y dijo: «He aquí que todos forman un solo pueblo y todos hablan una misma lengua, siendo este el principio de sus empresas. Nada les impedirá que lleven a cabo todo lo que se propongan. Pues bien, descendamos y allí mismo confundamos su lenguaje de modo que no se entiendan los unos con los otros».
Recuerda un poco la sensación que me queda después de atender a debates, prensa, etc, en los últimos meses en relación a la crisis mundial.
Si al menos en este periodo se consiguieran alcanzar acuerdos acerca de lo que hay que descartar y sobre lo que hay que construir…
En el foro de operaciones escribíamos hace poco acerca de las empresas/sistemas que duran y se adaptan: Estas empresas, preservan sus valores y propósito mientras sus estrategias de negocio y sus prácticas operativas se adaptan una y otra vez al mundo cambiante. Esta es la combinación mágica de “preserva el núcleo y estimula el progreso”
And our time is flyin’ see the candle burnin’ low
Is the new world rising, from the shambles of the old. (The Rover, Zeppelin)
Por otra parte, si parece que haya alguien pensando en alguna iniciativa a largo plazo…”Silicon Valley, la cuna mundial de la alta tecnología, abrirá este verano la Universidad de la Singularidad, un centro académico único que, financiado entre otros por Google y la NASA, formará a los futuros líderes «para que identifiquen los grandes retos de la humanidad».»La Universidad de la Singularidad está preparada para acoger a los líderes que crearán un creativo y único mundo del futuro». Entre las asignaturas que estos alumnos de elite cursarán, están biotecnología y bioinformática, nanotecnología, robótica, inteligencia artificial, computación cognitiva, ciencias físicas y espaciales así como derecho, finanzas, política y ética.”

26
Ene

La eficiencia y la gestión por procesos

Escrito el 26 enero 2009 por Antonio Zabaleta en Lean Services

Inmersos en una situación de crisis como la actual muchas empresas de distintos sectores están poniendo marcha procesos de cierre de sucursales y/o franquicias con el objetivo reducir costes y mejorar los ratios de eficiencia. Estas medidas son en ocasiones recomendadas incluso por los reguladores.
Se trata de iniciativas bien tomadas la mayoría de las veces y acorde con la actual reducción en el consumo que estamos experimentando no solo en el sector de la construcción sino en todos los sectores.
Pero la pregunta que nos debemos hacer es si es esto suficiente y si es una estrategia que mejora la posición competitiva de la empresa en el mercado o únicamente le ayuda a reducir costes y así poder sobrevivir en la coyuntura actual.

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21
Ene

Change, we can…

Escrito el 21 enero 2009 por José Luis Fernández en Lean Services

Llevo un rato tratando de relacionar de algún modo la omnipresente toma de posesión de Obama con nuestro foro de Lean Services. (Para ver si atraigo a algún incauto)
Lo intento desde la perspectiva de gestión del cambio…Change we can…
Además en el hilo de “Redes de valor, coopetition, confianza” pintábamos un marco en el que ubicábamos la situación actual, la visión y nos quedábamos con el rol del líder..
Cambios hay de muchos tipos,
Evolución, transición, transformación; tienen claramente diferentes connotaciones Unos requieren de conciencia de necesidad del cambio, unos requieren visión y líder mientras otros son más, digamos, orgánicos.
En función de la escala, ( y desde el individuo y su red social) se puede cambiar en el ámbito personal, como pareja, familia/grupo/equipo, red de socios/sector, ciudad, país, imperio, especie…cuanto mayor la escala mayor el número de personas a poner de acuerdo.
Lo que si está claro es que para cambiar hay que arrancar, atraer, generar momento, movilizar..Ahí es donde se requiere el líder, alguien que nos imprima a fuego la necesidad y urgencia de cambio y que nos arengue describiendo los retos que tendremos que afrontar, la forma que tendremos de afrontarlos, colaborativa/combativa que nos recuerde nuestras fortalezas, que nos proporcione la visión y que nos guíe hacia ella contra viento y marea…un líder capaz de acotar nuestra misión y de arrinconar los comportamientos inmovilistas o destructivos, alguien a quien merezca la pena escuchar y seguir porque el camino que nos describe nos hará continuar vivos…
El discurso de ayer , considerando la magnitud de la tarea que este hombre se está echando a la espalda, buscaba eso, estaba salpimentado de un poco de cada cosa, y además es bastante exportable a otros entornos/sistemas más domésticos que piden el cambio ( y el lider) a gritos como empresas, sectores, clases políticas, modelos financieros y administrativos…a ver si se contagia el ánimo!!
Os dejo un párrafo de Good to Great (Collins) donde se preguntaba ¿Por qué sobrevive una empresa?
«Las grandes compañías más longevas no existen únicamente para proporcionar retornos a sus stakeholders. De hecho, en compañías realmente grandes, los beneficios y flujos de caja se comportan como la sangre y el agua en un cuerpo sano: son absolutamente esenciales para la vida pero no son la naturaleza de la vida.
Estas empresas, preservan sus valores y propósito mientras sus estrategias de negocio y sus prácticas operativas se adaptan una y otra vez al mundo cambiante. Esta es la combinación mágica de “preserva el núcleo y estimula el progreso”

26
Dic

Soy miope.

Escrito el 26 diciembre 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

Desde chaval.
Recuerdo que al principio no existían las máquinas esas que desde una foto te van pasando las lentes hasta que te dan un diagnóstico y una métrica propuesta para corregir el defecto de vista. En cualquier caso era necesaria la visita a la óptica y la interacción con el optometrista o el óptico hasta llegar a la graduación correcta, luego a esperar.
Recuerdo que si me ponía las gafas de algún amigo que tuviera menos miopía que yo, también veía mejor, es decir, que cualquier tipo de corrección ayudaba a ver venir el balón o a copiar lo que el profesor escribía en la pizarra.
Por otra parte, la estandarización y la customización masiva por posposición en el proceso del punto de diferenciación son áreas que me han interesado desde el lado de las operaciones. Una vez, desarrollamos un proceso capaz de estandarizar la ingeniería y la producción de centrales de conmutación digital, (hasta entonces hacíamos la ingeniería contra pedido) para luego realizar una fase de customización en la instalación. Esto permitía impresionantes mejoras en el tiempo de servicio percibido por el cliente, hasta un 80% de reducción, así como importantes ahorros de costes por poder nivelar las producciones, la logística y el resto de operaciones.
Por eso, me ha emocionado ver la noticia (EFE-El mundo) que decía:
“Un británico inventa unas gafas ajustables para ayudar a ver a los más pobres. “QUIERE QUE LA ONU LE FINANCIE”. Su objetivo es mejorar el diseño y reducir costes para distribuirlas a más gente.
LONDRES.- Un profesor jubilado de Física de la Universidad de Oxford llamado Josh Silver ha inventado unas gafas que cada persona puede ajustar según sus necesidades y que ayudarán a ver mejor, según confía, a millones de personas en los países pobres. 30.000 pares de gafas de su invención han sido ya distribuidas en 15 países…. quiere probarlas a gran escala en la India, donde su equipo pretende distribuir hasta un millón.”
Y el proceso:
“Las gafas llevan dos tubitos circulares llenos de fluido, cada uno de los cuales está conectado a una pequeña jeringa fijada a una patilla. La persona que necesita corregir su visión ajusta el dial de la jeringa para agregar o disminuir la cantidad de líquido en la membrana, modificando así la potencia de la lente.
Una vez que la persona se siente cómoda con la potencia de la lente, sólo tiene que cerrar la membrana con un tornillito para que no escape líquido, y retirar las jeringas.”
La diferenciación en el usuario, que puede hacer por sí mismo de optometrista, de mecánico y de paciente.
Los beneficios que propone, aparte de mejorar la vida de mucha gente, reducir el analfabetismo, prolongar la vida laboral y mejorar la productividad.
Gracias Mr Silver.

15
Dic

I like Jazz.

Escrito el 15 diciembre 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

I like Jazz.
Jazz is the result of some kind of confluence of different origins where the final result is not simply defined as the addition of the parts.
Jazz is open. It exchanges, fusions, evolves, blooms, creating new streams and trends and spreading in time and variety. Swing, Bebop, Cool, Hard Bop, Free..
Jazz performance can be built from different compositions. Players in number and instrument are not predefined and its interactions and solos can be re-organized during the performance from the team feedback.
Jazz is a players’ art in the sense that, from a written beginning, music evolves in a teamwork expression which can grow bigger than the original.
Recently talking to some friends in the forum (Patxi, Antonio, Javier,) we are getting to Systems theory, and in some way it reminds me Jazz so I am trying to discover some similarities..
The emphasis with systems theory shifts from parts to the organization of parts, recognizing interactions of the parts are not «static» and constant but «dynamic» processes. Conventional closed systems were questioned with the development of open systems perspectives.Systems theory envisions the system as a family of relationships among the members acting as a whole.
As a transdisciplinary, interdisciplinary and multiperspectival domain, the area brings together principles and concepts from ontology, philosophy of science, physics, computer science, biology, and engineering and economics among others. Systems theory thus serves as a bridge for interdisciplinary dialogue between autonomous areas of study as well as within the area of systems science itself. Interesting, isn’t it?
But the point is what all this has to do with Lean Services?
We took off in Lean Services forum two years ago in search of some general rules, formulations, principles, dialogue, experiences…
First thing we made was to start from the beginning, (my beginning, now I see I applied some kind of mecanicist approach), that’s it, to find describe and classify the ultimate parts we foresaw: Value, Service, Customer, Company…and then some interactions and dynamics, like flows, people, evolution, to get to service networks and models for low/high volumes. The latest part was related to trends, macro visions, value networks…in order to get there from lean, we needed to go back for the “classics” and literature where we debated around other tools or disciplines like JIT, 6Sigma, BSC, to get to systems theory as the main stream.
Now, I would like to open a new thread to shake it all a little bit, would you like to join us?

21
Nov

Europeana colapsada.

Escrito el 21 noviembre 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

La noticia: “La biblioteca virtual Europeana (www.europeana.eu) se colapsó en su primer día de andadura debido a la gran cantidad de visitas recibidas, 10 millones a la hora, un éxito inesperado que obligó a cerrar la página durante unas horas para doblar su capacidad.
«Esperamos sobrevivir a este éxito», dijo en rueda de prensa el portavoz europeo de Sociedad de la Información, Martin Selmayr, que explicó que el incidente ocurrió a las 10.30 horas GMT, y se ha solventado al pasar de tres a seis servidores.
El llamado «museo virtual» europeo, inaugurado el jueves de manera oficial por las autoridades comunitarias, ofrece acceso gratuito a más de dos millones de libros, cuadros, vídeos y otros documentos digitalizados procedentes de centros culturales de toda Europa.”
El comentario:
Esperaba escribir un artículo acerca de la navegabilidad y contenidos del servicio….
¡Me imagino que nadie esperaría 10millones de visitas en una hora en el diseño!.
Me gustaría pensar que no se trata de algún ataque y detrás de las 10millones de visitas hay 10millones de personas tratando de cultivarse.
Podemos estar ante la creación de uno de los grandes nodos de esa “sociedad de la información que se está gestando para este siglo XXI y que sociólogos y analistas vienen dibujando hace tiempo.
Le deseamos larga vida, y que reluzca como un sol aunque ahora se parezca más a un “agujero negro”.

5
Nov

El impaciente paciente.

Escrito el 5 noviembre 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

Un Proceso.
Un paciente puede llegar al Hospital Clínico San Carlos a las 10:00 para hacerse unos análisis y salir a las 10:20 con todo resuelto. (Sin que lo cuelen, ¡claro!)
Esto hace unos cuantos años, era impensable y hace unos pocos, simplemente imposible.
Os planteo una secuencia:
• Una situación insostenible y empeorando.
Se cita a los pacientes con hora o cita en banda horaria. El número de pacientes es alto y tiende a aumentar con el tiempo (pirámide de población más amplia y mayor). Como la gente sabe que hay que esperar mucho, llega más temprano con lo que rompe la planificación. No es posible valorar el número de los que se incorporan/caen del programa. Hay varios puntos negros (capacidad), la recepción, la recogida de muestras de orina y la extracción de sangre. La capacidad de las salas se sobre satura en los momentos pico y el estrés se desborda, con lo que habrá que sacar a gente a esperar a la calle.
• Una determinación.
Sólo se atenderá a los pacientes en la hora que tienen asignada. Es decir, aunque llegues antes no se te atenderá hasta que llegue tu turno.
• Un conflicto.
Derivado de las protestas porque “antes esto funcionaba mejor”, “yo me venía temprano (a las 8) y me iba antes (a las 10 aunque mi cita era a las 11) , gente amontonándose en las salas, intentos de motín y de colarse, empleados muy estresados porque tienen que estar dando explicaciones que, para más INRI, interrumpen su actividad.
• Mejora del layout y la operación.
Ampliación de la capacidad de los cuellos de botella. Entre 3 y 4 personas en la recepción y hasta 10 personas en los puestos de recogida de sangre.
Rediseño de las operaciones y layout : Se une la recepción, la asignación de nro y la recogida de muestras de orina. El equipamiento y el material lo suministran unos ayudantes (El practicante no se tiene que levantar a reponer los tubitos rojos).
Mejoras tecnológicas: Se estandarizan y proporcionan los recipientes así como las normas de recogida en el momento de la cita. Se mide la capacidad/carga para dimensionar la citación. Se instalan paneles con el turno. Se separa la sala de espera de la zona de recepción y extracción. Un altavoz anuncia la franja horaria de los que pasan a recepción que ahora pasamos por lotes controlados y fácilmente despachables.
• Un enrutador.
Un señor de esos que ya llevo tiempo viendo en Asia que ayuda a que la gente se ubique, que explica el proceso y que cataliza y gestiona las excepciones para aliviar al personal de recepción. Un santo varón, ahora más relajado.
• Un cambio de cultura y un proceso de aprendizaje.
Entre el enrutador y las personas/clientes/pacientes que repiten y ya conocen el proceso educan a los demás y aplacan a los díscolos…como en Ikea.
• Un resultado.
Un paciente (impaciente) puede llegar al Hospital Clínico San Carlos a las 10:00 para hacerse unos análisis y salir a las 10:20 con todo resuelto. (Sin que lo cuelen, ¡claro!)

10
Oct

La confianza se construye desde abajo

Escrito el 10 octubre 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

Es difícil, estos días, abstraerse de todo este follón de los Ninja, las subprimes, las explicaciones, los análisis, las previsiones, la sucesión de acontecimientos, las decisiones apresuradas (buenas o malas) , las demagogias y los miedos…
Al final, el tema cala en la sociedad y el miedo, unas veces por ignorancia y otras por conocimiento, se expande como la peste negra…
Hay dos cosas que me llaman la atención, una es la acuosidad del dinero y de lo relacionado con él.
Fluidez en la liquidez, cascada e inyección. Continente, en recipientes como depósitos, fondos y corrientes. Etéreo como las burbujas y nubes que se evaporan. Con diferentes caudales, subterráneo y de superficie…
El otro tema es la confianza.
Ahora, parece que una buena parte de esos flujos está contaminada con lo que nadie se quiere arriesgar a mezclarse con ellos y puede llegar a no querer beber del agua buena.
Volviendo al ejemplo de la expansión de la peste en Europa, en general no sabían a lo que se enfrentaban ni cómo se transmitía con lo que muchas de sus acciones incrementaban los efectos nocivos.
En otros tipos de enfermedades infecciosas a las que se alcanza a conocer se pueden identificar las vías de contagio con lo que se mejoran las prácticas, vacunas, paliativos y filtros que hacen que sea posible la contención y posteriormente la erradicación.
Creo que es difícil generar confianza desde arriba, sobre todo si no está claro que se sepa a lo que uno se enfrenta y sobre todo si no se demuestran los efectos de las acciones que se proponen.
En entornos de aplicación lean una de las bases para contar con el valiosísimo apoyo de los empleados para el planteamiento y la aportación de valor de sus ideas es la confianza. La confianza en el empleo, en el trato y en el reconocimiento de un trabajo y una actitud. La otra es la demostración empírica de que las soluciones propuestas mejoran con el cambio frente al estado anterior. Si eso falla, es difícil conseguir mejoras y el sistema tiende a fracasar.
Es difícil confiar en un banco que te reduce el crédito de la tarjeta unilateralmente mientras te pide que confíes en mantener el dinero en un depósito que reconoce no poder garantizar.
Recientemente hablaba con un amigo de Coopetition, ¿aplicaría aquí?
Por cierto, el que pueda sacar un hueco para ver la exposición del Thysen, tiene un rato de reflexión garantizado…
http://www.museothyssen.org/thyssen/exposiciones/WebExposiciones/2008/1914/index.htm

20
Sep

Global Animals.

Escrito el 20 septiembre 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

We are talking about globalization in our Lean Service thread. One of the interesting topics could be what we could call “global animals”.
Those would be companies with global assets/expansion, global consumption markets and customers and global providers…
I had seen some of those, big ones, in manufacturing activities, they were called EMS Electronics Manufacturing Services, one representative could be Flextronics. Headquartered in Singapore, Flextronics focused on delivering complete design, engineering and manufacturing services to automotive, computing, consumer digital, industrial, infrastructure, medical and mobile OEMs. “They help customers design, build, ship, and service electronics products through a network of facilities in 30 countries on four continents. This global presence provides design and engineering solutions that are combined with core electronics manufacturing and logistics services, and vertically integrated with components technologies, to optimize customer operations by lowering costs and reducing time to market….”
This kind of Companies grows wild by adquisitions, consolidations and of course absorbing horizontal activities from vertical business and then keep on absorbing from their value chain.
Now I find similar pattern in services sector. Let me introduce you Wipro Technologies, the No.1 provider of integrated business, technology and process solutions on a global delivery platform.
Wipro Technologies is a global services provider delivering technology-driven business solutions that meet the strategic objectives of their clients. Wipro has 40+ ‘Centers of Excellence’ that create solutions around specific needs of industries. Wipro delivers unmatched business value to customers through a combination of process excellence, quality frameworks and service delivery innovation. Wipro works for more than 30 industries in 4 continents and more than 40 countries…but to my surprise I find in their record that:
Is the Worlds 1st IT Services Company to use Six Sigma
And they sat they are the pioneers in applying Lean Manufacturing techniques to IT services.
By the way, Wipro is an Indian company
I think I´ll try to get to know them better..

9
Sep

LEAN

Escrito el 9 septiembre 2008 por José Luis Fernández en Lean Services

Las palabras son símbolos que pueden representar conceptos, a veces hay palabras que representan varios conceptos y conceptos que no caben en una sola palabra.
Me gustaría, en este espacio, compartir mi interpretación conceptual de “Lean” y sus características, aunque no sea la más ortodoxa…
•Delgado, Flaco, Magro: Sería la traducción inicial y puede ser que muchos se queden ahí, ( Sin grasa, sin gasto, escueto, ligero) y que lo entiendan como un camino para reducir costos.
•Depurado: es una palabra a la que llegaba con Daisy Escobar y que representa algo destilado, la esencia, algo que ha pasado por filtros para eliminar las impurezas, la burocracia, lo no esencial. Un ejemplo podría ser el de un programador capaz de expresar en 10 líneas de código lo que otros hacen con 30.
•Dinamismo, movimiento, ritmo: las aplicaciones de lean se mueven, siguen un ritmo que se trata de situar lo más cercano posible al origen de la demanda, el cliente que es el agente que imprime el ritmo al sistema.
•Coordinación: ese dinamismo o ritmo puede ser seguido por múltiples agentes de forma ordenada en el tiempo y espacio, cada uno interpretando su parte y entre todos un macro-proceso, como un ballet.
•Ecosistema: algo vivo, donde las salidas de unos procesos son entradas de otros a los que nutren. Donde se crean redes de valor e interdependencia entre diferentes agentes donde el resultado es mayor a la suma de las partes.
•Evolución: en su representación cultural y que se alimenta de la innovación y adaptación ante el entorno.
•Elegancia, belleza: son términos que se pueden aplicar desde el arte a las matemáticas pasando por la física y por qué no, a algunos diseños de sistemas o procesos.
•Improvisación en la interpretación “empowerment”, como en el jazz o la acuarela..
•Cliente/Valor/Proceso serían el quien/qué y cómo, los elementos del diseño.
Sé que lo más lean del artículo es el título pero es una forma como otra cualquiera de arrancar el curso.
En el foro Lean Literature: Womack & Jones podremos debatir sobre estas visiones y otras más puristas…

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