22
Jul

Cadler y Google

Escrito el 22 julio 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

Hoy Google homenajea el 113 aniversario del nacimiento de Alexander Calder un escultor, un artista, con formación de ingeniería mecánica y capaz de expresar en sus esculturas el potencial cinético del arte y que usaba además de los materiales propios de escultor las energías del viento, la gravedad y el azar.

Recuerdo que hace ya unos años, el Reina Sofía le dedico una exposición temporal que recuerdo magnífica por las obras y por el buen rato que pasé. http://www.museoreinasofia.es/exposiciones/2004/alexander-calder.html

El caso es que estando en la exposición con dos amigos, llegó un momento que viendo que los elementos cinéticos no se habían tenido en cuenta en el montaje,  no pudimos resistir la tentación de contemplar las obras en toda su dimensión y nos pusimos a soplar con todas nuestras fuerzas desde diferentes puntos cercanos a las obras. Mágico. Recuerdo que pronto se nos unió un turista mejicano, bastante voluminoso y con soplido de Pepepótamo lo que nos dio mucha más capacidad cinética y de reunión pues pronto se nos unieron otros visitantes.

Fue entonces cuando uno de los vigilantes de sala nos informó de que no estaba permitido soplar ¿?. Claro, le preguntamos si tenía órdenes de que no se podía o si era una restricción que él mismo nos imponía, a lo que no supo cómo contestar…

De alguna manera, la idea que me gustaría lanzar viene desde el post de Julián en relación a Google, http://convergence.blogs.ie.edu/archives/convergence/2011/07/encontrando-el-limite-a-los-circulos-en-google.php#comment-829

 Y consiste en que la posibilidad de una comunicación o transmisión/transferencia/amplificación de valor entre un creador y un usuario (proveedor-a-cliente o artista-a-aficionado..)  buscará las mejoras en el proceso, no siempre bien definido, no siempre bien interpretado para maximizar esa relación de valor..y eso es también un proceso, y eso es la base del lean.

5
Jul

La justicia, ciega y coja.

Escrito el 5 julio 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

A mí que me perdonen pero yo veo la justicia como un proceso. Un proceso mediante el cual unos agentes interpretan unos códigos en lenta evolución, para adaptarse a las realidades del momento, con el objetivo de resolver posibles conflictos entre los diferentes integrantes de las sociedades. 

También veo a la justicia como un servicio, un servicio que el poder judicial presta a esos integrantes de la sociedad con el objetivo de mantener la armonía intermediando en los conflictos.

Mi pregunta es la siguiente, si los procesos de servicios están evolucionando, adaptando de forma flexible capacidad con carga, proporcionando personalización e integración con los clientes y proveedores, aumentando el valor percibido por el cliente,  ¿por qué la justicia, en términos generales de percepción, se acerca cada vez más a la maldición gitana “tengas pleitos, aunque ganes”?

Entre las respuestas, se me ocurren dos;  por un lado podríamos pensar en la falta de evolución del modelo por monopolio: no hay competencia, no hay necesidad de mejorar. Y por otro, se me ocurre que los procesos y recursos los definen los propios integrantes del “sistema” y no verdaderos profesionales de procesos.  Esos procesos padecen de profundos cuellos de botella que a nadie parecen incomodar salvo a los “clientes” del servicio. ¿Quien son los clientes pues?  ¿Los jueces? ¿Los ordenanzas? ¿Ninguno,  porque el proceso se haya retorcido tanto que no obtenga valor ninguno de sus agentes?  

Quizás haya alguna teoría jurídica que plantee  que si el tema que origina la disputa se enfría hasta la congelación nos acaba dando un poco igual el resultado, o quizás no..

La pasada semana tuvimos la suerte de contar con el Dr Sampson quien nos apuntó el trabajo de la Dra Zoe Radnor sobre la aplicación de lean en el sector público. Lo que he encontrado hasta ahora trata principalmente sobre el sector/servicio de salud. Pienso que en ese sentido si que existe una evolución muy notable en los procesos de servicio, desde las mejoras en tiempos de espera que veíamos en http://operations.blogs.ie.edu/2009/07/70958.html , así como trabajando en el proceso de cambiar los procesos ( http://operations.blogs.ie.edu/2009/07/70958.html) hasta alcanzar unas cotas de servicio y mejora en los procesos tan optimizadas como las que consigue la ONT (http://www.ont.es/infesp/Paginas/Estrategiasdemejora.aspx  ).

El punto es si el tema tendría solución…pienso que con voluntad, unos cuantos profesionales lean/SOM/SDL…y algo de tiempo, quizás tendría arreglo, y si la justicia lo tiene, lo tendría casi cualquier organización pública. Sería un proyecto interesante..mientras tanto, llega el verano, todo se para, y  la justicia, ciega y coja.

27
Jun

Please, let Stop. Africa is not a landfill.

Escrito el 27 junio 2011 por Jesus Guerro en General

Mainly Africa and Far East countries are becoming a true global dumping ground for waste from exports mostly made suspicious of dubious legality in their countries of origin, in any case, industrialized nations whose focus is primarily on the continent Europe.
Countless tons of electronic equipment and appliances, that contain high toxic elements as batteries, oil and gas cooling, are being sold under the table, to companies in these destination countries to be scrapped and recover the metal, which is a cheaper operation than extracting the gas and oil previously to treat them separately, a mandatory procedure in Europe for all manufacturers and brands.
By law, since 2005, any device that has a battery or plug must be treated: removing hazardous materials (gas, oil, heavy metals …) before the reuse of industrial metals (iron, steel, copper …).
Recently the Spanish customs stopped a container of toxic waste in the way to developing countries, sadly, a dramatically growing practice, which has encouraged the openness of a massive fraud investigation against this type of irregular recycling.
Sources from the Spanish paper El País, confirm that a container was held three weeks ago, by means of an operation of the World Customs Organization, coordinated in 65 countries. Allen Bruford, project coordinator, said by telephone: “The trafficking of waste to developing countries is a global phenomenon and we believe that growing. The Netherlands and Belgium are the countries that detect this practice in a higher rate, not necessarily because its bigger activity but because they have specialized equipment.”
Often these shipments of scrap (computers or old refrigerators) are disguised as equipment for sale second hand. Here we have a difficult gap. It is admitted by authorities that it is not always clear line of separation between waste and used appliances. Making it difficult to track and arrest shipments.
What’s more exports nobody doubts it, because the accounts do not match.

According to the same sources, in 2009 702,000 tons of electronic and electrical products run in the Spanish market but only 124 987 were treated (17%). Obviously, not everything that is sold in a year must be recycled that year (the products last several years) but the difference between what is recycled and what is sold, gives an idea of ​​something happening.  
Managers of waste treatment plants regularly receive calls from companies in Morocco, China, India, Ghana, Gambia … to buy waste. Product manufacturers abroad recognize that there are brokers who are interested in buying waste insistently. This should not be alarming in itself as a practice except in cases where legal treatment of waste is not respected, which is here the problem.

This matter should be urgently incorporated into international trade law if we do not want to create some environmental problems in regions of such magnitude that it will be strongly difficult to regenerate.

As “A disgrace to Europe” is defined this problem from certain instances when referring the problem in the recycling of electronic products: Sentences like “One of the biggest embarrassments of Europe is to see how e-waste appears scrapped or abandoned in the most world’s poor. This creates problems of health and environment. ”

 Everyone agrees that there is a long remarkable road for improvement in recycling but completing regulation and reinforcing resources on this matter are pending subjects for International Trade Institutions, EU and Goverment s of Nations. Please do not give up on it.

19
Jun

NBA – ENGINEERED FOR SUCCESS

Escrito el 19 junio 2011 por Jesus Guerro en General

We have just proclaimed Dallas Mavericks, with german Dirk Nowitzki in the role of Superhero, new Champion of Professional basketball league, NBA, for first time in its 31 years of franchise history, beating Miami Heat in playoff finals and avenging this way, their defeat against the same rival in 2006 finals, five years ago.

With this title, the desired Ring, Dallas Mavericks becomes the sixth different NBA Champion in last 10 years. Lakers (2002,2003,2009,2010), Detroit (2004), San Antonio (2005,2007),Miami (2006) and Boston (2008) complete this privileged list. If we extend back 6 years we find two new franchise champions, Chicago and Houston. So that 8 different Champions in 16 years, something difficult to see in professional leagues in other places or surely even in other sports.

This alternation in the top  has brought a sense of competitiveness not easy to imitate.

TV audience rates have reached in these last finals maximum figures in history even overcoming those reached in times of Great Michael Jordan or more recently, the double re-edition of classic Lakers-Celtics finals in 2008 and 2009.  Average was up to 11 million viewers with top audiences of more than 15 million people watching certain stages of finals.

This growing public acceptance is not by chance at all. It responds to a perfectly engineered League System to preserve maximum equality between all teams playing the championship.

Two major milestones are the essentials of this System:

1)      Draft Election: Every year each team has the opportunity to select the player they want  from the US University Scope or from European or other international leagues.

However these selections are not based in the best offer but following a certain order. Basically this order for selection is structured according to the position this team achieved last season. By this way the last position has the greatest probabilities to select in first order and then so on.

This guarantees a continuous renovation of teams with the worst positioned ones opting to select the best players next year. There is not a franchise in NBA without a star in their team. So that “surprises” in games are not that because everyone knows that any team is able to beat anyone in the league, something difficult to find in other championships regardless the sport.

2)      Salary Cap: Any franchise is not allowed to overcome a limit in wages paid to players. And if they do it they are sanctioned. If they exceed the limit they will have to pay the same amount exceeded to the NBA Offices, so that duplicating the expenditure-

Salary cap is published  in previous summer and changes year after year. In 2010-11 season, It was 58 million dollars.

With this measure, NBA franchises do their best to not exceed the Salary Cap and then all teams in the league maintain some equality in the players potential teams are permitted to incorporate.   Moreover, if some franchise wants to acquire a player belonging to other franchise, the deal is not possible to be achieved with only money. A transfer of players is required with a similar contractual volume. If the “seller” franchise is not interested in players from the “buyer” franchise, a third franchise uses to enter the game provoking 3-band transfers.

To facilitate the accomplishment of Salary Cap the NBA introduced some salary constrains to players depending on their years of experience in the league, so that nobody can earn more money than that established for their seniority, regardless the player´s quality or potential. These restrictions appear during first four years. From this point players are allowed to receive incomes up to 20 million dollars annually.

Some of these policies could seem opposite to American free trade and some details of them are presently debated between players and the League Commissioner, with the overflying thread of lock-out.

We hope they reach an agreement soon. The Show must Go On.

15
Jun

¡Enhorabuena Almussafes!

Escrito el 15 junio 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

No quiero dejar pasar la oportunidad de hacer eco en este foro de la magnífica noticia que supone el anuncio de la inversión de Ford en el parque industrial de Almussafes. Sinceramente me alegro por trabajadores y directivos, por los proveedores y proveedores de proveedores, constructores y gestores de las infraestructuras  y servicios que soportan la operación, por la ciudad y la comunidad que les acoge, por todos, en definitiva.

De acuerdo a las noticias, se han asignado a Almussafes  los modelos Kuga y Transit Connect en un contexto de alta competencia interna y externa. No me cabe duda de que para conseguir dicha asignación se habrá contado con la participación de muchas personas, directivos, políticos y  técnicos, pero al final, como en todos los sectores y todas las empresas, lo que  suelen pesar en estas decisiones son los números.

Los titulares: “Ford trae confianza”. “Ford garantiza trabajo para una década en Almussafes” “La inversión en Ford, la mejor noticia de producción industrial en tres décadas” y otros similares no dejan de desprender un tono similar a “nos ha tocado la lotería”. Y en cierto modo es lo que sucede con este tipo de inversiones. Si lo haces bien, si pagas, te siguen dando crédito.  Sin embargo, es necesario destacar el trabajo bien hecho, la adopción y renovación de las mejores prácticas en producción, los equipos motivados y comprometidos en procesos de mejora continua, el apoyo social y político que comprende que una operación de estas características genera prosperidad y finalmente una localización y un desarrollo de infraestructuras envidiables.

http://www.cincodias.com/articulo/opinion/ford-trae-confianza/20110615cdscdiopi_2/

http://www.levante-emv.com/economia/2011/06/15/ford-garantiza-trabajo-decada-almussafes/816069.html

http://www.europapress.es/economia/noticia-inversion-ford-mejor-noticia-produccion-industrial-tres-decadas-20110615115656.html

Hace ya algunos años, allá por el 2004, tuvimos el placer de visitar el parque con el objetivo de realizar un caso interactivo de los procesos de producción de Ford, probablemente hayan evolucionado mucho, pero ya entonces me resultó impresionante ver la planificación y ejecución en secuencia, las infraestructuras, la sincronización y la flexibilidad. Os invito a que conozcáis un poco más de lo que estamos hablando a través del material que realizamos entonces de forma conjunta.

http://openmultimedia.ie.edu/fichas/jit.html

Lo dicho, ¡ENHORABUENA!

6
Jun

Scott Sampson en el Instituto de Empresa.

Escrito el 6 junio 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

El 29 de Junio podremos disfrutar de la sesión  impartida por el Dr Scott Sampson  “Building a Service Value Network” dentro del marco de conferencias que organizamos desde el Club de Operaciones del IE.

Scott Sampson es  Profesor de  Service Management y  Supply Chain Management en la Universidad Brigham Young (Provo, Utah, U.S.) y uno de los autores más influyentes de la actualidad en el diseño y gestión de operaciones de servicios.

El Dr Sampson, ha desarrollado la Teoría unificada de Servicios, que demuestra la naturaleza bidireccional de las redes de servicios y depura el conjunto de principios de gestión de las operaciones de servicios. Imparte seminarios basados en su herramienta: Process-Chain-Network-Diagrams que se usa para identificar y analizar oportunidades de innovación en servicios y diseñar Redes de Valor que pueden proporcionar importantes ventajas competitivas.

http://services.byu.edu/docs/slides/Sampson_new-PCN-tool-vBlueprint_PSI-Feb2011a.pdf

El diseño de servicios innovadores en red de valor es, en la actualidad, una de las necesidades vitales de todas las organizaciones, especialmente las empresas. Es un movimiento que no siempre garantiza el éxito, bien por una inadecuada motivación o por un diseño pobre o  por una errónea interpretación. Por consiguiente es fundamental comprender las claves de una buena formulación y ejecución para conseguir la adaptabilidad, foco en el cliente y retorno buscados.

El desarrollo de redes de valor es algo que nos interesa en la comunidad de operaciones, le dedicamos algunos foros desde 2008. http://forum.ie.edu/showthread.php?t=1966

Nos gustaría dedicar este foro a debatir la necesidad y contribución de este tipo de herramientas e iniciativas así como a identificar cómo se cristalizan en los diferentes entornos y sectores en los que desarrolláis vuestra actividad.

Os espero. Y daos prisa en inscribiros…

http://www.ie.edu/alumniweb/alumniag….aspx?id=12250

Jose luis Fernández

5
Jun

The Growing Role of Community Managers

Escrito el 5 junio 2011 por Jesus Guerro en General

It is obvious that forms of communication change with the times and perhaps never more rapidly as they did in recent years.
With the birth of the Internet, companies discovered a new window available to advertise their products and services in a range of global reach, and found a new way to make themselves better known expanding their potential business impact in a broader target market.
However until the second half of the first decade of this century, the impact fees in the network have remained far behind from those obtained in the TV where major companies have traditionally invested for promotion purposes.
Very distinct behavior is currently observed in the younger generation, those born in the 80s and 90’s, move in internet many more hours than they spend watching television, leveraging the use of new remote devices as iphones, ipods, tablets and so on.

 This new scenario has led companies to focus so much more directly and seriously to the way they communicate through the network, because it is there where their new target audience is waiting for, specially those brands that develop their products or services to younger segments of society.
So that, not only the favorite mass media has changed, but the way in which the information transmitted to potential client is treated .

Thus, new generations like to “interact” with the sender of the message, not just “responding” but moreover, “proposing.” (what It is called crowdsourcing)

 And here comes the concept of Open Innovation. When the observer becomes a co-creator .-
To carry out the transformation of communication policies that this new paradigm demands, companies require the participation of the Community Manager.
So, what exactly is a Community Manager?

A Community Manager will be the figure responsible for trasnforming the boring traditional catalogs into interactive game fields, which not only capture the attention of these new modes of behavior but serve as a new lab to make and integrate new ideas coming directly from the same objective target.
Therefore, a Community Manager is that transversal professional within the Organization, who having a mixed profile ,technically and marketing speaking, designs and creates a WEB front end structure into a dynamic platform where “on –line” transmitting efficiently marketing strategies, corporate social responsibility or product development with the direct participation of an infinite audience  who can be both their most dedicated collaborator and appreciated customer.

26
May

Después del jaque.

Escrito el 26 mayo 2011 por José Luis Fernández en General

Y después del jaque del movimiento social en Sol, ¿Cómo seguir la partida?¿Las blancas juegan y ganan o juegan y pierden? ¿o ni siquiera juegan?

 Terminada la campaña, pasadas las elecciones, los comerciantes comienzan a impacientarse por el campamento algo desarbolado ya. Dicen que sólo es el caparazón porque el cuerpo del movimiento ha cedido las posiciones y se mueve a otros terrenos. Pero para los observadores es difícil separar grano y paja si no está bien comunicado.

El calor del movimiento que ha encendido corazones y cabezas por todas partes corre el riesgo de enfriarse y de pasar al recuerdo como una canción del verano a no ser que se alimente adecuadamente cosa que agradará a muchos y desagradará a otros, muchos, que seguirán tarareándola. El punto es si pasará simplemente como una canción de verano o permanecerá como el concepto de canción del verano.

Pensando en formas de seguir la partida, por si ayuda, os propongo una. Una que plantea un corto, un medio y un largo plazo y que tiene su base en lo que hemos aprendido en esta temporada, en nuestros foros sobre innovación e innovación abierta, modelos de valor, ecosistemas y desarrollo de propuestas centradas en el cliente.

El corto consistiría en  definir un paquete de reivindicaciones muy básico pero completamente común que incluyera por ejemplo medidas contra la corrupción, otras que garanticen la separación de poderes, otras que permitan evaluar la calidad de la gestión de los que nos gobiernan… El objetivo principal sería desarrollar la capacidad de alcanzar el consenso de forma unívoca y clara.

 El medio plazo se centraría en conseguir que esos objetivos formaran parte del programa electoral de los diferentes partidos y evaluar su consecución es decir desarrollar la capacidad de influir.

Si pensamos en el largo, imaginad un ciudadano amplificado, conectado,  visto como el cliente del sistema, como el proveedor, como el maestro, como el consejero o el financiador. Un ciudadano que puede ser consultado de modo dinámico y capaz de proporcionar mecanismos de innovación ante cuestiones relativas a decisiones o problemas de los poderes actuales que les sirven y a los que sirven y no como ahora que únicamente ponen un granito en una cajita para que los que dicen que le representan le “representen” en todo lo representable cada 4 años.

 Hoy existen formas de diseñar entornos de web colaborativa, red social, plasmática, sin colores, donde pueda expresarse, dar ideas, recibir datos así como proporcionarlos o dar eco a las ideas de otros. Diseñada para capturar y potenciar lo mejor, agregar las posturas de acuerdo/desacuerdo ante cuestiones concretas, en definitiva representar a un amplio porcentaje de ciudadanos y configurar una especie de poder consultivo adicional a los existentes, la voz del cliente, la voz del ciudadano, que está vivo, que habla y que no necesita que le interpreten sino que le escuchen.

6
May

La campaña electoral

Escrito el 6 mayo 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

¿Qué le pasa a una empresa cuando su principal foco no son necesariamente sus clientes?

Cuando crece descontroladamente, cuando sus procesos son enrevesados , cuando no funciona de forma transversal, cuando los empleados no están motivados, cuando sus empleados no tienen la formación que requieren, cuando no tienen la información que requieren , cuando gasta más que ingresa y es incapaz de adaptar su estructura de costes,

Cuando está tan esclerotizada que no se pueden aplicar de forma ágil estrategias y políticas, cuando basa su relación con los clientes en la propaganda, cuando no es capaz de ejecutar un plan o un presupuesto…

¿Y a una escuela?  ¿ y a una ciudad? ¿ y a una región o a un país?

 Hoy empieza la campaña electoral, y la verdad es que uno empieza a estar un poco cansado de un modelo organizativo que no tiene muchos mecanismos para renovarse y mejorar de modo continuo como el que la competencia impone a otros.

Pero pensando en positivo, la pregunta podría ser ¿cómo se podría mejorar la situación desde el punto de vista de los ciudadanos ( que juegan como clientes/proveedores/accionistas/ dueños/empleados) ?

La semana pasada tuvimos una sesión en el Club de Operaciones que trataba de procesos de benchmarking y externalización en Cajas de Ahorros. Se presentaba un estudio que compilaba los resultados de un conjunto de indicadores y se llegaba a conclusiones interesantes para todos.

Del mismo modo si somos capaces de medir la bondad de procesos en empresas, incluso medir y evaluar la calidad de un ejercicio olímpico de anillas, se podría pensar en un conjunto de indicadores aceptados y publicados de uso común sobre los que los ciudadanos pudiésemos evaluar a administraciones y gobiernos y que nos ayudara en la toma de decisiones como a quién votar o en qué ciudad vivir.

Quizás esto existe, pero no demasiado bien organizado o agregado porque a quienes he preguntado no lo conocen, seguro que los datos están, pero como a nuestros empleados políticos y/o de administración no los medimos por eso sino por popularidad e intención de voto, sus esfuerzos, gastos e inversiones van dirigidos a esos indicadores y a crear una capa de clientelistas que les perpetúen.

 Una vez estamos de acuerdo en medir, ¿Qué medimos? Os propongo una estructura para construir  indicadores  que nos permitieran competir en un ranking internacional

En cuanto a valor (felicidad/beneficios)  para los ciudadanos/empresas/instituciones

Defensa de libertades , Formación y Empleo, Oferta y Tiempo de ocio, Movilidad y Seguridad , Infraestructuras, Transparencia  e igualdad de  oportunidades, Conectividad…

En cuanto a costes para los ciudadanos

Rentas, Impuestos, Costes de la administración, Periodos de amortización Infraestructuras…

 En cuanto a su programa y capacidad de gestión

Beneficios esperados de su programa (Retorno),  Grado de Dificultad del programa, Grado de adherencia  y prioridades durante su gestión…

En un entorno así lo lógico es que un equipo candidato quisiera tener en sus filas o asociarse a quienes pudieran mejorar esos indicadores y no a quienes pudieran tener mayor influencia en adquirir, normalmente por propaganda, la intención de voto, de ese modo incluso equipos pequeños, pero mejores,  podrían demostrar sus capacidades en entornos y crecer.

30
Abr

CORE BUSINESS? WHAT IS REALLY CORE?

Escrito el 30 abril 2011 por Jesus Guerro en General

 If we would ask anyone what is the definition of Outsourcing, most probably answer that it is the delegation to external providers of activities that do not add value, so those functions that are not CORE.
However, this definition since some time ago, should be taken with some skepticism.

Firstly, it is of dubious veracity that Outsourcing practice takes place only on those non-value added functions, which in itself is as contradictory as all that all necessary, adds value, brougth either by the output of the process or by the way it is implemented in terms of operational efficiency / organizational and cost, which will suppose an opportunity of competitive advantage to a greater or lesser degree.

Moreover, determining what is Core and what is not is a chance at least, uncertain.
Then we must ask ourselves what we mean by CORE. If we ask this question to the same person we did before, he/she may reply:
“That is which is strategic, what is part of the know-how of the company.”
And we turn to be in a mess again. What is strategic?, what is know how?

Under this approach does not make sense for a company delegate its sales function to a distribution network, or to commission the development of differentiating components to a supplier, or to trust an outside contributor mission to select their future leaders or to deal with specialized financial or tax advice. then are these functions  non CORE for the company?

Answering NO would  be at least, suspect of some degree of irresponsibility.
In a competitive environment in which product differentiation is becoming increasingly complex, technological life cycles are shorter and the need to reduce time to market is more critical, it is not possible to sustain this strategic basis without an efficient partnership not only between internal departments of the company but the integration of knowledgeable partners regardless of their number and responsibilities, as if all of them comprise an unique entity.

Therefore It is pertinent to ask themselves whether a contractual relationship of different types employee or professional,  should diverge on the framework of  its applicability.

Probably not. Pretending to excessively protect know how could be presumptuous and even risky. In a world that moves at breakneck speed and where the inventions should be applied quickly to achieve range of innovation, the strategic focus should be directed to the mission, purpose, method and implementation, rather than on what kind of contractual relationship governs the relationship between the parties.
Experience has shown that collaboration with partners in reducing development cycles and product launches acquires a fundamental nature, since only those that can run activities in parallel speed up new creations in anticipation of the competition, so gaining market share and enjoy profitable margins, at least until to being imitated or allowing others to do it paying royalties on patents as result.
Companies today face two major challenges: (i) Open and spread the Access to Customer and (ii) Ability to Organize, integrate departments regardless they are rewarded through payroll or invoice.
Thus, modern companies focus on Brand Building. The rest is organization, which has been called Orchestration, especially when the company deploys global operations where the participation of service partners is critical to keep the promise of the value proposition. Technical services, customer care, logistics .. Returns ..

Considering these premises among others,  what is really CORE? Are there functions or activities that should never be outsourced? Is It really important who does what in terms of organizational boundaries?

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