11
Feb

INDIVIDUALIZACIÓN DEL SERVICIO

Escrito el 11 febrero 2007 por José Luis Fernández en Lean Services

La producción masiva, el famoso ford T en negro, permitió en su momento aprovechar las ventajas de la economía de escala en productos que hasta entonces habían sido pseudo-artesanales. Lo que permitió ampliar enormemente el mercado objetivo reduciendo los costes.
Posteriormente, las técnicas de Just In Time, los avances en sincronización de procesos, lean manufacturing, customización masiva y otros han permitido un retorno hacia la individualización con un coste más asequible manteniendo las ventajas del volumen.
(Es el camino que se puede ver en la gráfica 1 del fichero y que marca un punto de inflexión y retorno).
La gráfica 2 no sólo vale para coches y sector industrial, sino que muchos servicios de lo que hoy se denomina “economía de servicios” donde incluso los productos manufacturados adquieren la categoría de servicios dentro de “soluciones de negocio” y contratos de servicio por precio de suscripción. También estamos asistiendo a un fenómeno facilitado por las nuevas tecnologias en el que los sectores de contenidos recogen y potencian la tendencia (TV, noticias, música).
En este proceso, aparecen elementos que permiten incrementar el volumen aumentando el nro de skus o la personalización, entre ellos, la tecnología es una de las claves, la reducción del coste de la diferenciación en parte motivada por la evolución de redes de empresas y el entorno de competencia, la estandarización y modularización de soluciones y la evolución hacia la individualización en técnicas de marketing.
Y es que la individualización de productos y servicios se sigue percibiendo como un valor. Más aún si nos centramos en servicios , desde unas vacaciones al proceso de compra de un libro en Amazon..a todos nos gusta sentirnos ¿únicos?
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4
Feb

Reflexiones entorno al concepto de VALOR

Escrito el 4 febrero 2007 por José Luis Fernández en General

En servicios también se habla de “valor”, “actividades de valor añadido”, “valor para el cliente” y en muchos casos, entender bien eso es lo que diferencia el éxito del fracaso. Esto del “valor” es algo controvertido, voy a intentar una aproximación un tanto naif para tratar de entenderlo.
Si al final el valor es una sensación, sería pues algo subjetivo.
Y entonces ¿cómo medir algo subjetivo? Lo más normal es que tratáramos de normalizarlo, de objetivizarlo (algo parecido a las evaluaciones de personal que suceden en estos días en muchas empresas..) de ponerle un patrón contra el cual medirlo.
El dinero. El precio. El patrón.
Si quiero, en un entorno de trueque, comer pavo porque tengo una celebración pero yo sólo tengo patatas, cuando voy al mercado me da “valor” saber cuantos euros me dan por cada kilo de patatas (me permite tomar una decisión) y cuantos kilos de pavo puedo comprar con esto.. Habrá también vendedores de pavo que me den precios diferentes. Si sólo hay un pavo en venta en el mercado, pues lo tengo más difícil.. en este caso, recurro al patrón y aparecen los elementos del mercado.
Esto parece muy simple, pero cuando el objeto de la compra es más complejo que un pavo y metemos la variable tiempo, la cosa se complica.
Un tractor. Si quiero comprar un tractor, tengo que hacer un análisis más complejo, cuanto dura, cuanto gasta, cuál va a ser el incremento de mi productividad con él, etc.
Lo que normalmente no se incluye en los cálculos es lo cómodo que voy a trabajar, sentado, con radio, incluso con calefacción, además de la imagen que voy a proyectar en mi entorno, de prosperidad, de poderío. A esos intangibles, que formarán parte del argumentario del vendedor de tractores, también se les puede denominar “valor” y son más difíciles de normalizar porque cobrarán más o menos fuerza en cada caso concreto pero sin duda pesarán en la decisión.
Del mismo modo, aparecen otros intangibles que restan valor; como la preocupación que voy a tener cuando me vaya de viaje y deje el tractor solo, o el cobertizo, que voy a tener que vaciarlo para que me quepa el tractor.
Todo esto hace pensar que si quisiéramos definir una fórmula para el valor, no nos sería fácil definir las variables…

27
Ene

SERVICE ROAMING

Escrito el 27 enero 2007 por José Luis Fernández en Lean Services

Roaming es un concepto utilizado en comunicaciones inalámbricas que está relacionado con la capacidad de un dispositivo para moverse de una zona de cobertura a otra. Es una palabra de procedencia inglesa que significa vagar o rondar. El término más adecuado en castellano es “itinerancia”.
El servicio de roaming es posible gracias a la constante comunicación entre las diferentes estaciones base que controlan cada célula de cobertura y el teléfono móvil. A medida que el teléfono pasa de un área de cobertura con una clave de larga distancia diferente, el teléfono cambia automáticamente la frecuencia de transmisión y recepción para adaptarse a los requerimientos de frecuencias de cada zona.
Para que sea posible, tiene que haber una pequeña superposición (overlapping) en las coberturas de los Access Point, de tal manera que los usuarios puedan desplazarse por las instalaciones y siempre tengan cobertura. Los Access Point incorporan un algoritmo de decisión que decide cuando una estación debe desconectarse de un Punto de Acceso y conectarse a otro.
Os propongo la denominación de Redes de Servicios a conjuntos de empresas que proporcionan un servicio y Fases de un Servicio a los “saltos” o “cambios de interlocutor en el servicio” que realiza el cliente durante el proceso de servicio. (Como ejemplos: en un restaurante la recepción el camarero y la caja; en un viaje, la agencia, el aeropuerto, el control policial, el personal de la aerolínea, el otro aeropuerto y control..).
Podemos definir Service Roaming como la capacidad de un servicio o una red de servicios de transferir a los clientes de una fase a otra o de una empresa a otra sin impacto para los mismos. En cuanto a “impacto” me refiero a disrupciones del servicio, necesidad de espera o molestia, repetición de información, etc.
De este modo se podrían clasificar estas redes o servicios en función del la calidad de su SERVICE ROAMING.
Algunas de las claves son superposición , puntos de acceso y comunicación entre estaciones y con el sujeto en cuestión

16
Ene

¿Hasta donde? ¿Para qué?

Escrito el 16 enero 2007 por José Luis Fernández en Lean Services

En el foro dedicado a Lean Services estamos tratando de encontrar clasificaciones de los servicios. Una de ellas se basa en la cantidad de datos que se requieren del cliente relacionados con la capacidad de usarlos para proporcionar y, si cabe, mejorar el servicio en cuestión.
A menudo nos piden datos más o menos personales que nos generan desconfianza en un punto del proceso donde no entendemos su necesidad. En algunos casos, simplemente no son necesarios.
Otras veces nos piden repetidamente la misma información bien porque te transfieren al interlocutor adecuado y te mueven por el proceso con tu historia como un juglar ( y aquí pienso en call centers, ventanillas o el propio 112) o, en otros casos, con otros objetivos como una evaluación interna.
La semana pasada llevé el coche al concesionario. El servicio fue bueno, el mismo día. El Viernes me llamaron del concesionario para un cuestionario de satisfacción. 5 minutos. El lunes me llaman de “la Central” para el mismo cuestionario, me figuro que para control sobre el concesionario. La percepción sigue siendo favorable pero baja… un poco pesados…
Para mi, el peor caso de todos es el que usa tus datos para acosarte con ofertas sin posibilidad de evitarlo porque la empresa que te vende que puede ser una subcontrata de tu proveedor tiene unos objetivos y no te van a borrar de su lista a la ligera aunque amenaces con darte de baja de su cliente!!
¿Cuáles son las claves del virtuosismo para conseguir que el cliente esté deseando dar datos al proceso de servicio? Y lo que es mejor ¿cuáles son las claves para que el proceso requiera la información que va a necesitar y la use a favor del cliente

5
Dic

¿Por qué Servicios? ¿Por qué LEAN?

Escrito el 5 diciembre 2006 por José Luis Fernández en Lean Services

SERVICIOS porque parece que la tarta de los sectores de servicios crece más deprisa que la industrial. (O por lo menos crece).
Porque los procesos de deslocalización industriales generan bolsas de trabajadores cualificados con gran capacidad de aportar innovación a los servicios.
Porque cada vez más la venta de productos se apoya más en un entramado de servicios y disponer de capacidad para su buen diseño y operación pueden llegar a convertirse en una ventaja competitiva.
Porque la oferta de servicios orientados a consumo se multiplica y parece que el consumo de productos en un exceso de oferta multiprecio casi no nos sirve para diferenciarnos. La venta de experiencias está ganando adeptos.
LEAN porque ha demostrado su potencial en la industria.
Porque está dirigido a mejorar los procesos y los servicios son procesos.
Porque es atractivo para casi todos ya que promete coste y diferenciación.
Porque los que lo utilizan en servicios crecen por encima de los que no lo utilizan
Porque al rodar los fundamentos de Lean en diferentes entornos de servicios hay mucho aún por descubrir,
En fin que LEAN SERVICES es algo que empieza a sonar a casi todos y queda mucho por hablar y por escribir…os esperamos en el foro de Lean Services para compartir ideas y opiniones.

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