28
Abr

Compramos y vendemos "Experiencias"

Escrito el 28 Abril 2007 por José Luis Fernández en Lean Services

En el museo de la Biblioteca Nacional, un jóven con dotes teatrales narra a unos adolescentes las peripecias de un juglar para memorizar sus versos que atesora en un manuscrito que le acompaña a todas partes y que ahora luce en una de las vitrinas. Mientras una pareja con su audioguía miran interesados unas ediciones del Quijote en holandés y unos monitores practican con un grupo de niños teatro de sombras en otro espacio dedicado.
Giovanni en el Hard-Rock café se presenta como camarero y merchandiser mientras te ofrece dos menús uno gastronómico y otro de los productos que puedes adquirir en la tienda mientras Eagles interpretan “Hotel California” en la pantalla que está junto al chaquetón usado por Elvis en uno de sus conciertos.
Los ingenieros de BMW estudian cómo incorporar nuevas tecnologías que permitan a un vehículo interactuar con su conductor, con otros y con la carretera mientras en la campaña publicitaria casi no muestran la máquina sino que se centran en las sensaciones placenteras de la conducción…
En Internet y con palabras de Patxi Bonel “There are people whose soft skills and body language keeps them from becoming real leaders in real life but are able to command successfully a group of warriors in an online virtual multiplayer game”.
Es la era de la experiencia, buscamos, compramos y vendemos experiencias.
El caso es que un cliente satisfecho de la experiencia vuelve y repite y eso es bueno….parece que aunque el producto/servicio sigue importando (claro!) el hecho de “contextualizarlo” o insertarlo dentro de una “EXPERIENCIA” más amplia llega a ser un diferenciador…el punto es que para proporcionar una experiencia hay que dimensionar el servicio, diseñar la experiencia, contar con las personas que la proporcionan y sobre todo, que sea rentable…y aquí es donde entran los conceptos de Lean Services y todo lo que venimos viendo de valor, gasto, cliente, servicio y demás..
En el foro de Lean Services tenemos un hilo en el que queremos desarrollar algunas de las ideas fundamentales, os esperamos

22
Abr

¿Somos conscientes de que el marketing se está despertando?

Escrito el 22 Abril 2007 por José Luis Fernández en Lean Services

Ya hemos hablado de la revolución que el planteamiento Just In Time supuso como alternativa a la producción en masa y de cómo los conceptos LEAN que se destilan de las buenas prácticas en la aplicación pueden impulsar procesos de producción y de servicios ahora y en el futuro. Otras aproximaciones como la customización masiva son capaces de amplificar la oferta manteniendo una operación eficiente.
Si analizamos estas tendencias, podemos ver que uno de los principios fundamentales consiste en dejar de ver y procesar “Lotes” para manejar “Individuos” (Tamaño de lote =1). También podríamos decir que la mayoría de las prácticas de marketing sobre las que se sostienen las famosas 4 “P” han estado trabajando sobre lotes.
Pienso que en los últimos años se está produciendo una revolución en el marketing. Los principios de marketing 1×1 que ya en el 99 proponían Don Peppers y Martha Rogers han cuajado y están empezando a dar resultados.
La tecnología tanto a nivel de dispositivos como de sw como el desarrollo y penetración de Internet a nivel social está actuando como catalizador del cambio permitiendo extraer, generar, almacenar y utilizar la información para mejorar relaciones centradas en individuos. Estamos asistiendo a movimientos empresariales de gran importancia en cuanto a que suponen la toma de posiciones en los nuevos escenarios.
En el foro de Lean Services inauguramos el hilo “La revolución del UNO” donde vamos a intentar analizar la evolución de este movimiento que creo marcará no solo las relaciones clientes-proveedores sino a la sociedad en si misma. Os espero. ..

18
Abr

Riesgos en la Gestión de Stakeholders

Escrito el 18 Abril 2007 por Cesar Clavero en Gestión de Riesgos

Aunque en el proyecto se realice una adecuada gestión de stakeholders, siempre pueden aparecer una serie de riesgos relacionados con dicha gestión. Los más frecuentes pueden ser los siguientes:
Riesgos relacionados con el Conocimiento de los Stakeholders:
– No se conocen bien a todos los stakeholders.
– No se tiene un contacto frecuente con todos los stakeholders.
– No hay un sponsor claro y bien definido del proyecto.
– El sponsor y los stakeholders cambian a lo largo del proyecto.
Riesgos relacionados con el Compromiso de los Stakeholders:
– Los stakeholders no toman sus decisiones en plazos de tiempo adecuados.
– Los stakeholders realizan acciones y decisiones que resultan ambiguas para el proyecto.
– Los stakeholders no cooperan y es difícil trabajar con ellos.
Riesgos relacionados con la Eficacia y Eficiencia de los Stakeholders:
– Los stakeholders no tienen el nivel adecuado para tomar decisiones.
– Los stakeholders no representan a todas las unidades de negocio afectadas.
– Los stakeholders no tienen claro sus roles y responsabilidades en el proyecto.
En este sentido, si aparecen este tipo de riesgos en el proyecto es imprescindible establecer las acciones mitigantes necesarias para eliminarlos o por lo menos minimizarlos.

9
Abr

Uno de los elementos que se debe controlar en los proyectos para evitar riesgos, es la gestión de todos los involucrados al proyecto, también conocidos como stakeholders o grupos de interés.
Los Stakeholders o Involucrados del proyecto son cualquier persona o grupo de personas que impacta, influye en el proyecto o puede impactar o influir en el futuro de dicho proyecto, tanto positiva como negativamente. En este sentido, es muy importante identificar a todos ellos, incluyendo los siguientes elementos:
– Nivel de poder y/o influencia.
– Grado de soporte hacia el proyecto.
– Riesgo de impacto al proyecto.
Lógicamente, el ideal de un proyecto es conseguir que todos los stakeholders se vayan moviendo hacia zonas en las que favorecen y ayudan a conseguir los objetivos del proyecto. Asimismo, deberíamos centrarnos en aquellos stakeholders que tienen un alto poder e influencia. Por el contrario, si un stakeholder tiene un poder bajo, hay que analizar si merece la pena el esfuerzo de mover su posición.
También es importante considerar que los stakeholders se pueden mover hacia adelante y hacia atrás a lo largo de todo el proyecto. Esto supone que los diferentes involucrados pueden pasar de ser oponentes al proyecto a ser entusiastas, para luego volver a oponerse y así sucesivamente durante todo el proyecto. La situación ideal sería que si una persona favorece al proyecto y está comprometido con él, se mantenga siempre en esa posición y nunca se oponga.

24
Mar

Comunicación Lean.

Escrito el 24 Marzo 2007 por José Luis Fernández en Lean Services

La semana pasada cayó en mis manos un libro de Barbara Minto “El principio de la pirámide”. El principio consiste en una técnica de pensamiento y comunicación jerárquicamente estructurada que se puede utilizar para preceder a una escritura estructurada.
La base del método consiste en agupar ideas en pequeños racimos que soportan la tesis principal en un creciente detalle.
Las ventajas del método son principalmente que mejora la claridad en la exposición, disminuye la longitud, reduce el tiempo, minimiza el esfuerzo del lector para conseguir digerir las ideas.
Veamos ahora lo que significa LEAN para James Womack: (papá de lean): ”
•It always begins with the customer.
•The customer wants value: the right good or service at the right time, place, and price, with perfect quality.
• Value in any activity – goods, services, or some combination — is always the end result of a process (design, manufacture, and service for external customers, and business processes for internal customers.)
• Every process consists of a series of steps that need be taken properly in the proper sequence at the proper time.
•To maximize customer value, these steps must be taken with zero waste
• To achieve zero waste, every step in a value-creating process must be valuable, capable, available, adequate, and flexible, and the steps must flow smoothly and quickly from one to the next at the pull of the downstream customer
•A truly lean process is a perfect process: perfectly satisfying the customer’s desire for value with zero waste
• None of us have ever seen a perfect process nor will most of us ever see one. But lean thinkers still believe in perfection, the never-ending journey toward the truly lean process. ”
Parecido ¿eh?. Bueno pues esto es algo interesante a tener en cuenta en el entorno en el que nos movemos hoy de tanta y tanta prosa en los blogs, en los e-mails del trabajo…
Womack suele pintar lean como un proceso de mejora continua con una asíntota en gasto Zero. ¿Dónde nos movería ese progreso en el entorno de la comunicación?

17
Mar

¿Sanidad para ciudades?

Escrito el 17 Marzo 2007 por José Luis Fernández en Lean Services

Lean City.
Parece que se empieza a tomar conciencia de las ciudades como seres que evolucionan, enferman, crecen y decrecen y se conectan con otras y con el entorno. Vamos que son parecidas a bichos vivos.
Me imagino que alguien docto en urbanismo pensará que esto se lleva haciendo desde que el hombre se agrupa y que ya hay ejemplos admirables en los cinco continentes y que las ciudades se van reinventando a lo largo de años y siglos para adaptarse a las nuevas necesidades y habitantes. Podemos poner el ejemplo de París, Mexico, Beijin, Marrakesh..
Y yo estoy básicamente de acuerdo con esto. Al final se pueden encontrar paralelismos con el propio ser humano. Si algo nos va mal, nos alejamos, o no lo comemos, si nos va bien, lo mantenemos, hasta que llega un punto en que aparecen patologías..hipertensión, colesterol, obesidad, desnutrición, trastornos psicológicos, cáncer..
Siguiendo con el símil del ser humano, tenemos que reconocer que ha habido un aceleramiento en la aportación de la medicina, sanidad e higiene desde el SXX, la ciencia nueva y antigua con el apoyo de la tecnología, comunicación, de la industria , de los conceptos de sostenibilidad y en algunos casos mediante leyes (como la célebre del tabaco que tanto nos está ayudando a los fumadores) está consiguiendo mejorar nuestra esperanza de vida y nuestra calidad de vida.
Del mismo modo, pienso que el desarrollo de una capacidad de clasificación de las patologías, diagnóstico, e identificación de herramientas puede lograr el mismo efecto aplicado a ciudades. Uno de los problemas es el timing. Cualquier cambio que pensemos para las ciudades puede tener tiempos de implantación que superen los horizontes políticos con los que nos movemos…parece que sólo aquellos realmente enfermos o realmente motivados apostarán a largo plazo.
¿Cuáles serían las patologías de una ciudad? ¿Cómo definirlas e identificarlas? .
En el foro de lean Services hilo de lean city estamos dando una vuelta por estos temas, os esperamos.

10
Mar

Reventa

Escrito el 10 Marzo 2007 por José Luis Fernández en General

La noticia:
“Ryanair anunció ayer en un comunicado que bloqueará las venta de sus billetes en la páginas de algunas agencias de viajes online como Lastminute y otras similares. ‘Estos operadores están inflando los precios en la venta de los vuelos’ ‘las tarifas son el 100% superiores a las que Ryanair ofrece directamente en su web.¨
El operador turístico lamenta que ‘la compañía Ryanair utilice la marca de Lastminute, de reconocido prestigio, con fines publicitarios’.’no cambiará su política de transparencia con sus clientes por este tipo de comentarios’.
Mientras, Ryanair aconseja a los pasajeros que compren directamente a través de su página web y eviten a estos intermediarios porque ‘añaden cargas extraordinarias que duplican el precio. Además, ‘no permiten a los clientes facturar las maletas a través de internet ni contratar un embarque prioritario’, tampoco avisan a los viajeros de los cambios que se puedan producir en el horario de los vuelos”.
El comentario:
Me recuerda a los casos de “reventa” de localidades de los toros o el futbol, en estos casos el revendedor especula y comparte el riesgo. Aquí aparece también un valor añadido que es el de agregación de servicios (hotel, etc). Es un caso de canal de venta más largo pero que puede absorber un porcentaje mayor del deseado en la tarta de venta fina para la aerolínea, por otra parte, para el operador, es más fácil conseguir el margen contratando low cost, con lo que la tendencia es creciente. Y aquí tenemos el pulso.
En el foro de lean services estamos tratando casos similares de servicios “sincronos” y “concentrados”, suceden a una hora en un lugar y bien por su coste, bien por su excepcionalidad son compartidos por muchos usuarios.
El aporte de los operadores turísticos como lastminute consiste en comprar capacidad y hacer la venta bien independiente, bien agregada de productos o servicios. Si una low cost le inflan el precio por intermediación pierde ventaja competitiva frente a otras aerolíneas.
Si para competir, la aerolínea invierte en servicios de valor añadido como mejoras en la facturación, gestión de la información útil para el cliente y estos no llegan al cliente final porque el intermediario es impermeable al contacto,
¿Piensan que pueden completar capacidad sin ellos? ¿O es una maniobra publicitaria porque están perdiendo contacto con el cliente y ven que se puede erosionar su ventaja competitiva y su imagen de marca?.

5
Mar

El Plan de Riesgos del Proyecto

Escrito el 5 Marzo 2007 por Cesar Clavero en Gestión de Riesgos

En la ejecución de proyectos, podemos decir que el buen jefe o director de proyectos, está constantemente detectando los riesgos del proyecto, para anticiparse a ellos y establecer acciones para mitigarlos o por lo menos para minimizarlos. Desde el inicio del proyecto, cuando se definen los objetivos, cuando se está planificando, mientras se realiza el primer diseño, el director del proyecto debe establecer un plan de riesgos, indicando los riesgos detectados, la probabilidad que existe de que se produzcan y el impacto que tienen en caso de que aparezcan, las acciones para mitigarlos, el coste que tienen dichas acciones, las personas responsables para cada una de las acciones y las fechas previstas y reales en las que deben estar terminadas.
Y además, esta labor no es puntual, sino que es dinámica. Durante toda la vida del proyecto el plan de riesgos debe ser revisado y actualizado, pues puede haber nuevos riesgos que se detecten y que hay que analizar y valorar, o puede haber cambios en los riesgos ya existentes que hay que modificar o incluso se podría dar el caso de que algún riesgo desaparezca, porque ya se ha mitigado o porque se ha transferido y ya no va a afectar a nuestro proyecto. El buen director de proyectos sueña con los riesgos, anticipándose a ellos en función de su experiencia, teniendo siempre presente el plan de riesgos, ya que de esta forma consigue que el equipo de proyecto esté preparado para afrontar cualquier problema que surja durante todo el ciclo vital del proyecto y que sus consecuencias sean mínimas.

22
Feb

La Tendencia Habitual en los Proyectos

Escrito el 22 Febrero 2007 por Cesar Clavero en Gestión de Riesgos

Como continuación a la introducción anterior, podemos decir que algo similar ocurre en los proyectos.
En cualquier momento puede aparecer un hecho inesperado que produce un impacto negativo en el proyecto. Puede ser que falte un recurso, que el material no llegue a tiempo, que no funcione la tecnología, que haya una inundación o cualquier otro ejemplo que alguna vez haya surgido en algún proyecto en el que hayamos participado.
Lo que sí que debemos tener en cuenta es que los riesgos son problemas potenciales que pueden aparecer a lo largo del proyecto.
Si ya se ha producido el problema no son riesgos, son hechos, y en ese momento el problema ya está dentro del proyecto, creando confusión, incertidumbre, nerviosismo, sensación de que se produce una desviación que hace que el proyecto se eche a perder y por lo tanto no acabará bien. Como consecuencia, se cambian todas las prioridades del proyecto y todo el mundo se centra en apagar un fuego que ha surgido porque no se había previsto. Y por supuesto, los problemas afloran y causan un gran efecto negativo cuando no se prevén y no estamos preparados para afrontarlos.

15
Feb

Gestión de Riesgos en Proyectos

Escrito el 15 Febrero 2007 por Cesar Clavero en Gestión de Riesgos

Uno de los factores fundamentales que hay que controlar en los proyectos son los riesgos que pueden aparecer en los mismos. Pero, ¿en qué momento hay que detectar los riesgos de un proyecto? Lógicamente deberíamos responder que cuanto antes mejor para poder disponer del máximo tiempo de reacción, aunque esto no siempre es posible ya que hay ocasiones en que los riesgos son imprevisibles.
Cuando el 11 de septiembre de 2001 fueron destruidas las torres gemelas de Nueva York, nadie podía imaginar que un acto terrorista de tal magnitud iba a suceder. Sin embargo, hay quien piensa que se podría haber evitado si se hubiera hecho una adecuada gestión de riesgos. El riesgo de un ataque islamista estaba presente desde hacía mucho tiempo y desde luego era necesario establecer una serie de acciones para mitigar dicho riesgo, o por lo menos para minimizarlo. De esta forma se podría haber evitado aquella catástrofe.

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