30
Jul

Riesgos en la Gestión de la Planificación

Escrito el 30 Julio 2007 por Cesar Clavero en Gestión de Riesgos

Según hemos comentado anteriormente, hay algunos puntos a tener en cuenta a la hora de planificar, que hacen que haya más o menos riesgo en la planificación del proyecto.
Por ejemplo, el proyecto tendrá más riesgo cuanto más complejo sea. La complejidad de la solución lo que genera es una mayor dificultad a la hora de planificar y producirá una mayor incertidumbre en las estimaciones.
Si para realizar las estimaciones se dispone de una metodología, el riesgo será menor, puesto que dicha metodología estará basada en la experiencia y en una serie de supuestos e hipótesis que harán que la planificación esté calculada con una mayor exactitud.
Si cuando se realiza la planificación, las estimaciones son revisadas por especialistas (SME – Subject Matter Experts) que conocen bien este tipo de proyectos, es lógico considerar que el riesgo será menor que si ningún experto revisa dichas estimaciones.
Cuando se realiza la planificación es conveniente incluir contingencias para tener cubiertas parte de las desviaciones que se pueden producir a lo largo del proyecto. En este sentido, cuantas más contingencias se puedan incluir menor será el nivel de riesgo del proyecto. Asimismo, cuanto más riesgo tenga el proyecto, mayores serán las contingencias que se deberán aplicar para tener cubiertos esos riesgos en caso de que aparezcan a lo largo del proyecto.
Cuanto más largo sea el proyecto más riesgo tendrá, ya que habrá más probabilidad de que los riesgos aparezcan y se produzcan desviaciones en función de dichos riesgos.
Si se realiza un plan integrado de proyecto con todos los elementos necesarios, el proyecto tendrá menos riesgo que si no se realiza dicho plan integrado.
Si las fechas de la planificación son flexibles con capacidad de ajuste en función de los trabajos realizados, el proyecto tendrá menos riesgo que si el cliente exige unas fechas concretas sin posibilidad de replanificar.
Si el proyecto tiene muchas dependencias externas tendrá más riesgo, porque dichas dependencias habrá que controlarlas con los stakeholders correspondientes y en caso de que no se controlen podrán impactar negativamente a la planificación del proyecto.
El proyecto tendrá más riesgo si tecnológicamente es más complicado y en la planificación hay que incluir tareas de pruebas y medición de rendimientos en las que las estimaciones pueden ser poco precisas.

18
Jul

La Gestión de la Planificación

Escrito el 18 Julio 2007 por Cesar Clavero en Gestión de Riesgos

Otro elemento fundamental que se debe controlar en cada proyecto para evitar riesgos, consiste en realizar una adecuada gestión de la planificación.
Cuando se habla de planificación normalmente está centrada en elementos tales como, la estimación de los tiempos necesarios para realizar las diferentes actividades, la asignación de los recursos para realizar dichas actividades o el cálculo de costes del proyecto en función de los recursos y los tiempos.
Sin embargo, un buen proyecto debe incluir un plan integrado de proyecto en el que se deben incluir los siguientes elementos: Formulación del problema, Misión y objetivos del proyecto, Alcance del programa, Planteamiento a seguir, Requisitos contractuales: supuestos y limitaciones, Especificaciones del producto final, Estructura de desglose del trabajo, Programas objetivo, Recursos necesarios: personas, equipos y materiales, Sistema de control: informes de progreso, Colaboradores principales: roles y responsabilidades, y Áreas de riesgo.
En este sentido, cuando se realiza la planificación de un proyecto hay que acordar los objetivos del proyecto, definir los hitos principales, asignar los roles y responsabilidades, definir y planificar todas las actividades del proyecto y desarrollar el programa del proyecto.
Dentro de la planificación es muy importante definir todas las actividades que forman el proyecto y para ello hay que identificar las actividades necesarias para alcanzar los hitos, asignar responsabilidades entre los miembros del equipo, estimar los esfuerzos necesarios y los costes, considerar la inclusión de contingencias e identificar dependencias entre actividades.
Asimismo, cuando al planificar se realizan estimaciones, es aconsejable entre otras cosas, documentar las hipótesis o supuestos, utilizar guías de estimación reconocidas, obtener una segunda estimación independiente, tener en cuenta las curvas de aprendizaje, las vacaciones, los periodos de formación, etc., obtener el acuerdo del cliente en los métodos y los supuestos utilizados, incluir contingencias o actualizar las estimaciones según los cambios.

15
Jul

CULTURA Y PERSONAS. EVOLUCIÓN.

Escrito el 15 Julio 2007 por José Luis Fernández en Lean Services

Con este título arrancamos un nuevo hilo de discusión en el foro de Lean Services.
Luigi Luca Cavalli Sforza (http://it.wikipedia.org/wiki/Luigi_Luca_Cavalli-Sforza) que escribe sobre la genética y evolución de poblaciones, describe en su libro “La evolución de la cultura” las diferencias fundamentales que existen entre la evolución biológica y la cultural. Afirma que aunque siguen mecanismos bien diferenciados, ambos pueden influenciarse de forma recíproca formando lo que define como coevolución biológico-cultural.
Relativo a la cultura en organizaciones, recuerdo en mis primeros tiempos en AT&T allá por los 90s, que nos llegó a las provincias una especie de versión de las “Tablas de Moisés” y que denominaban “Common Bond”.
Aquel “vinculo común” en una empresa que superaba los cien mil empleados y con presencia en multitud de países trataba de proporcionar/educar a la comunidad de empleados en un conjunto de valores que contenían entre otros: el respeto a los individuos y a la diversidad, la integridad, la dedicación a los clientes, innovación y trabajo en equipo..
La verdad es que yo era joven y no conocía otros entornos y aquello me sonaba un poco a chufla. Igual me pasó cuando uno de aquellos Vice Presidentes vino a dar una presentación de estrategia, visión y misión donde había una diapo que únicamente contenía una palabra “TEAMWORK”..aquello era un poco tonto ¿no?
Ahora pienso que aquellas y otras cosas marcaron de algún modo mi actitud ante el trabajo, hacia las organizaciones y las personas configurando en mí un barniz de ¿cultura?. Del mismo modo, otras organizaciones o empresas con diferentes estilos, vínculos o culturas generan esa impronta en las personas que por ellas pasan convirtiéndose así en una especie de agentes o animadores de la evolución cultural.
En algunos foros hemos estado encontrando parecidos entre la evolución de las organizaciones o empresas y la evolución de los ecosistemas y especies pero no hemos entrado a fondo en los aspectos culturales y de personas…espero que este hilo se enriquezca con algunas de vuestras ideas y experiencias…

8
Jul

LA EMPRESA (o el sistema) SIN LIMITES

Escrito el 8 Julio 2007 por José Luis Fernández en Lean Services

¿Os imagináis una operación en la que no haya problema de almacenes, o de stock porque el coste diferencial sea tan bajo que no importe una unidad o una referencia más?
Una operación en la que no haya horario de apertura/cierre, en la que los clientes puedan seleccionar y adquirir sus productos entre una oferta ilimitada en el modo y con las condiciones que les apetezca. En la que siempre haya disponible una unidad más de producto o de servicio independientemente de las ventas y de la ubicación geográfica.
Una operación en la que no haya colas, en que las reglas estén claras y la comunicación entre partes sea fluida, donde la unidad de tiempo o información adicional estén a disposición del demandante.
Un sistema sin límites entre dueños y empleados y clientes y proveedores y anunciantes y medio ambiente…
Ya venimos desde hace algún tiempo intuyendo, describiendo y postulando sobre “eso”.
Unos lo llamamos convergencia, otros lo encuadramos ente las manifestaciones de las power laws y long tail, nueva economía, era de la información y otros le estamos comenzando a buscar modelos similares en conceptos tan lejanos ¿? Como el de la “explosión cambrica”.
Si parece que estamos todos de acuerdo en que hay “momento”. Un momento de cambio, de flujos, de fusión de explosión y expansión y contracción donde pueden comenzar a dar lugar relaciones simbióticas de distinta índole que alteren el modo en que nos relacionamos a nivel de empresa, de sociedad y de individuo. Un entorno en el que las reglas van por delante de las reglas y las estructuras de control y poder por delante de las estructuras de control y poder. Un profundo cambio en el ecosistema que veníamos contemplando que plantea urgentemente la necesidad de adaptación en sus agentes ante un proceso de “selección natural” que no es ni mucho menos nuevo y cuyas reglas sean probablemente más antiguas que nosotros pero que llama la atención por su velocidad, por su ámbito y por sus dimensiones….
En el blog AIZEA (http://aizea.wordpress.com/ ) de mi amigo Patxi, en los foros de Convergencia de Julián y Ricardo (http://convergence.blogs.ie.edu/ ) y en los foros de Lean Services de Operaciones (http://operations.blogs.ie.edu/) podéis ver y participar de las ideas que rondan sobre estos conceptos…os esperamos

26
Jun

Riesgos en la Gestión del Alcance

Escrito el 26 Junio 2007 por Cesar Clavero en Gestión de Riesgos

Según hemos comentado para evitar riesgos en un proyecto es muy importante establecer un alcance perfectamente acotado y reflejado en el contrato firmado por ambas partes.
Sin embargo, el Cliente puede cambiar determinadas condiciones del contrato que tienen más riesgo para el proyecto. Por ejemplo, el Cliente puede querer incluir determinadas cláusulas para penalizarnos en caso de retrasos. En este sentido, podríamos asumir estas penalizaciones si las exige el Cliente, pero hasta un cierto límite del valor total del contrato.
El Tipo de Contrato también nos condiciona, pues el proyecto tendrá más riesgo si el contrato es un Precio Fijo sin la posibilidad de renegociar, ya que habrá que planificarlo con mucho detalle para que no haya desviaciones. Si el contrato es a Time & Materials (Horas & Gastos) el proyecto tendrá menos riesgo, pues sólo dependerá de la rentabilidad de los recursos. Si se comparten riesgos con el Cliente, el proyecto tendrá mucho más riesgo, pues parte de la rentabilidad del proyecto dependerá del beneficio obtenido por el Cliente.
En este sentido, el proyecto tendrá menos riesgo cuanto mayor sea la definición y el entendimiento de los requerimientos funcionales del Cliente.
Otro elemento a considerar es el Alcance Geográfico, ya que el proyecto tendrá más riesgo si el alcance incluye varios países. Lógicamente, es más complicado realizar un proyecto en muchos países debido a implicaciones de idioma, cultura, organización, etc., por lo que deberemos tener este aspecto en cuenta a la hora de analizar los riesgos.
El proyecto tendrá más riesgo cuanto mayor sea el número de usuarios o involucrados en el mismo. Si hay que gestionar a muchos usuarios habrá más probabilidad de que el proyecto se complique, mientras que si todo el conocimiento se concentra en pocos usuarios será más fácil de controlar.
Para proyectos técnicos, habrá más riesgo si en el alcance se incluyen temas de rendimiento, disponibilidad de servicio, accesibilidad, períodos de garantía y/o soporte post-implantación.
Un proyecto tendrá más riesgo si parte del alcance es responsabilidad del Cliente y se tiene la sensación de que no van a cumplir esa parte, por lo que el proyecto se verá impactado.
Por último, los cambios de alcance también hay que considerarlos, ya que un proyecto tendrá menos riesgo cuanto más acotado esté el alcance y se prevean menos cambios a dicho alcance. Si se esperan muchos cambios al alcance inicial, el proyecto se complicará precisamente por la realización de la gestión de cambios.

21
Jun

La Gestión del Alcance del Proyecto

Escrito el 21 Junio 2007 por Cesar Clavero en Gestión de Riesgos

Uno de los elementos fundamentales que se debe controlar en los proyectos para evitar riesgos, consiste en realizar una adecuada gestión del alcance.
El alcance del proyecto establece los límites de lo que exactamente se va a hacer y lo que no se va a hacer en el proyecto. En este sentido, cuanto más acotado esté el alcance habrá menos riesgo en el proyecto, pues se conocerá con mayor exactitud lo que está incluido y lo que no.
Se recomienda que todo el alcance se incluya en el Contrato del Proyecto y que se firme por ambas partes (Cliente-Proveedor) para evitar riesgos en el futuro. Los elementos que se deben incluir en el contrato del proyecto para que el alcance esté acotado son los siguientes: Productos resultantes del proyecto, Criterios de Aceptación de cada uno de dichos productos, Criterios de Terminación del proyecto, Procedimiento de gestión de cambios al alcance, Supuestos y Limitaciones al alcance, Identificación de hitos del proyecto, Plan de Recursos, Roles y Responsabilidades de los diferentes recursos, Metodologías a utilizar en el proyecto, Tecnologías a utilizar en el proyecto, Planificación del Proyecto, Plan de Riesgos y Plan de Calidad del proyecto.

31
May

Riesgos en la Gestión de los Beneficios del Cliente

Escrito el 31 Mayo 2007 por Cesar Clavero en Gestión de Riesgos

Aunque en el proyecto se hayan definido adecuadamente los beneficios que va a obtener el Cliente con el proyecto, siempre pueden aparecer una serie de riesgos relacionados con dicha gestión. Por ejemplo, al definir los Beneficios del Cliente pueden surgir dificultades como la forma de establecer los beneficios apropiados, como alinear el proyecto con los objetivos deseados, como reconocer el impacto de las decisiones tomadas en la implantación del proyecto en los beneficios a conseguir o como valorar y hacer un seguimiento de dichos beneficios.
En este sentido, para gestionar adecuadamente los Beneficios que el Cliente puede conseguir con el proyecto, se deben seguir los siguientes pasos: Identificar los beneficios a obtener con el proyecto, valorar y cuantificar los beneficios a obtener, planificar cuándo se van a conseguir los beneficios y realizar un seguimiento y una revisión continua de la consecución de los beneficios durante todo el proyecto, aplicando medidas correctoras en caso de que sea necesario.
Algunos de los riesgos más frecuentes en la Gestión de los Beneficios del Cliente están relacionados con la Motivación del Cliente, como por ejemplo, que no haya razones comerciales o estratégicas claras para realizar el proyecto o que el proyecto no esté alineado a los objetivos estratégicos del Cliente.
También hay riesgos relacionados con que los Beneficios que el Cliente consigue con el proyecto no se han definido, no se ha creado un Business Case (Coste vs. Beneficio) para dicho proyecto, el Business Case se ha creado a alto nivel pero no es conocido por el equipo de proyecto o los requerimientos que quiere el Cliente no están bien definidos por lo que es difícil construir el Business Case del proyecto.
Por último, se pueden mencionar riesgos relacionados con el seguimiento de los Beneficios del Cliente, como por ejemplo, que los Beneficios no sean SMART o que no haya un proceso definido para saber si se están consiguiendo dichos beneficios.

27
May

Flujo,Fluido,..

Escrito el 27 Mayo 2007 por José Luis Fernández en Lean Services

Flujo, fluido, fluir, cauce, caudal, afluente, delta, presa,…
Hay sistemas y modelos que nos aportan ideas para desarrollar otros.
En operaciones de servicios, considerando que el servicio es cuando menos difícil de tener en stock, podemos usar ese símil de que el cliente fluye por el servicio pasando de
subproceso en subproceso. En ese entorno toda la información que nos permita cualificar y/o cuantificar el flujo de clientes es buena ya que me va a permitir mejorar en la fase de diseño y en la ejecución.
Imaginaros un río capaz de adaptarse (o dimensionar su cauce) al caudal en cada momento, un sistema que permita identificar (¿y prever? ) un exceso de presión y sea capaz de acelerar el flujo o incluso que permita abrir un colector para aliviarla.
Para que el flujo exista es necesario que haya un desnivel o una diferencia de potencial y un camino o cauce.
En este modelo pueden aparecer obstáculos que dificultan y en algunos casos pueden impedir el discurrir normal, es necesario identificarlos y minimizarlos.
Este es el tema del que queremos hablar en el hilo de Flujo/fluido que hoy inauguramos en el foro de Lean Services. Os esperamos.

13
May

Convergencia Marketing-Operaciones¿?

Escrito el 13 Mayo 2007 por José Luis Fernández en Lean Services

Hace un par de blogs, os hablaba del marketing 1×1 de Don peppers y Martha Rogers, pero es que además, tengo un libro de “Shaun Smith y Joe Wheeler” de 2002 que se llama “gestionar la experiencia del cliente” donde hablan de “La experiencia de Marca del Cliente” cuyo objetivo no es sólo que el cliente tras una experiencia de servicio tenga un mayor conocimiento de marca, sino que se lleve la marca tatuada en el pecho (evidentemente esto es casi siempre una metáfora..excepto para marcas como Harley Davidson) y la defienda a capa y espada en cualquier momento y lugar. Ir a libro.
Tengo también una entrevista a Kotler del 2004 donde las 4P se orientan a 4C. Ir a entrevista. Y que se sintetizan en la frase: “El comprador desea valor para el cliente, costes totales bajos, counicación mas honrada y mayor comodidad”.
Estoy contento porque antes de ver este artículo, llegábamos de forma intuitiva a algo parecido en la definición que dábamos de “valor” y porque bajo mi punto de vista en esta nueva concepción las fronteras entre marketing y operaciones se vuelve cada vez más borrosa. Las organizaciones que lo entiendan y apliquen estarán mejor preparadas para captar la lealtad de los clientes (puede que hasta sin necesidad de tatuajes..aunque si de algún piercing…)

30
Abr

Los Beneficios del Proyecto para el Cliente

Escrito el 30 Abril 2007 por Cesar Clavero en Gestión de Riesgos

¿Tiene sentido que el cliente no obtenga un determinado beneficio con la ejecución de un proyecto?
Normalmente, un cliente suele realizar un proyecto para conseguir un beneficio por la realización del mismo, aunque es posible que no se consiga de forma inmediata cuando se finaliza el proyecto. Por ejemplo, puede ocurrir que se realice un proyecto de inversión para poder tener en el futuro una mejor ventaja competitiva en el mercado. En este caso, los beneficios se conseguirían en los años sucesivos si con dicha ventaja la empresa gana más cuota de mercado.
Lo que está claro, es que los proyectos se realizan con unos objetivos concretos y que si no están bien definidos puede existir el riesgo de que el cliente pierda interés por el proyecto y no se consiga el éxito del mismo. Por lo tanto, los objetivos del proyecto deben ser específicos, medibles, acordados por ambas partes, realizables y acotados en el tiempo. De esta forma, si se consiguen dichos objetivos, el cliente obtendrá el beneficio que persigue con el proyecto y quedará satisfecho por la realización del mismo.

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