Archivo de la Categoría ‘Lean Services’

18
Ene

Google en Online Learning

Escrito el 18 Enero 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

El artículo:

http://www.businessweek.com/technology/content/dec2010/tc20101227_227798.htm

 El comentario:

Ahora que ya me voy fijando, me reafirmo en el artículo de telefonicarrefour, parece claro que el nuevo modelo de gran superficie retail para servicios va por la definición de plataformas sobre las cuales desarrollar los servicios.

El modelo:

http://www.uberbin.net/archivos/colaboracion/google-apps-marketplace.php

Entramos entonces en un modelo en el que tenemos pocos límites, las estanterías casi infinitas, los clientes;  casi todos los seres humanos que tengan acceso a la tecnología básica para la descarga y uso, el espacio; donde quiera que estén, los empleados; entiendo que pocos, los proveedores; también todos aquellos capaces de crear un contenido, la logística; casi velocidad de la luz y entrega perfecta…en fin la empresa casi sin límites.

Lo que me parece curioso en este caso del Online Learning es el modelo de venta o uso utilizando prescriptores, en este caso los profesores. En aquellos casos en los que se difunde el uso de aplicaciones por Facebook se podría hablar de “alentadores” (como los disc jockeys) , pero en este caso, según yo entiendo el modelo, habría agentes encargados de seleccionar aplicaciones y prescribirlas (tipo médico-farmacia)  por las que proporcionarían créditos al aprendizaje.

El canal de distribución y el modelo, parecen claros. La pregunta es: ¿Qué impacto va a tener la entrada de estos gigantes en los modelos de aprendizaje (escuela, universidad, escuela de negocios) y mercados que hoy conocemos?

28
Dic

TELEFONICAPPLE II

Escrito el 28 Diciembre 2010 por José Luis Fernández en Lean Services

…..Ahí es donde entran los conceptos de open innovation, la posibilidad de abrir las plataformas a infinitos agentes de innovación, en este caso desarrolladores que toman ideas propias o demandas de nichos generan esa red de proveedores de productos inicialmente básicos que buscarán proporcionar valor a una red de varios cientos de millones de usuarios…

En el caso de Apple, el premio consiste en vender terminales y servicios. En las telcos, servicios y tráfico sin renunciar a los terminales.

Una posible siguiente pregunta sería ¿y cómo evolucionarán esos servicios desde las ópticas del cliente y del proveedor?

Desde el cliente, puede comenzar a ser cada vez más complejo elegir las aplicaciones a medida que se incremente exponencialmente la propuesta de servicios, unos más generales, otros más de nicho, las aplicaciones competirán por la atención y el monedero de los consumidores con lo que buscarán empaquetados y sabores más personalizados y atractivos. Pelearán por su espacio en el lineal o,  mejor dicho, en la pantalla. Pero parte de esta cuestión ya estaría resuelta con los modelos de larga cola (“long tail”) y de recomendaciones como el que desarrolla Amazon. Otros posibles difusores de aplicaciones podrían ser las redes sociales como Facebook o Twitter. El modelo podría evolucionar como el de la industria de la música con la llegada de la radio…”las 40 aplicaciones”…en definitiva hay espacio para todo un ecosistema de propuestas que puedan generar valor…

 Los productores o proveedores de aplicaciones (servicios)  entiendo que vivirán diferentes etapas. Una inicial de lanzamiento caracterizada por una cierta  escasez de oferta y demanda donde los precios no serán los definitivos y donde los modelos de operación no estarán consolidados. Luego puede que surjan las marcas, los sellos que agrupan  a los productores para defender sus derechos frente a distribuidores y  piratas….

Otros factores importantes en la evolución vendrán del rediseño de los entornos de competencia (Coopentencia) y la explosión y expansión del m-commerce ..

En definitiva, creo que lo que se está proponiendo en estos modelos puede constituir un sub-sector englobado en el sector cuaternario y pienso que si hubiera gente preparada para preparar, en este país, podría constituirse en un generador de empleo importante al que deberíamos aferrarnos de modo sistémico y orquestado.

Me parece crucial que empresas españolas participen de este tipo de iniciativas y deseo desde aquí suerte a Telefónica y su nuevo ecosistema importante para su adaptación.

24
Dic

TELEFONICARREFOUR I

Escrito el 24 Diciembre 2010 por José Luis Fernández en General, Lean Services

Wikipedia dice que la Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Y añade que un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. Esas nuevas ideas no tienen por qué ser grandes creaciones o descubrimientos como..yo qué sé, Google, que nos mueve a buscar como locos aumentando nuestra productividad… Pueden ser simples transferencias. Algo que se hace en un subproceso o en un subsector puede tener una aplicación en otros y consolidarse como innovación. Así las prácticas de economía de gasto y búsqueda de valor se constituyen en conceptos lean que trascienden las barreras de los procesos industriales siendo la base de la innovación en procesos de todo tipo de sectores y a lo largo de los modelos de valor.

La semana pasada abríamos un ciclo, en nuestro Club de Operaciones del IE, dedicado a la innovación, con la interesantísima intervención de José Vallés que nos presentaba la nueva propuesta de servicios y aplicaciones del grupo Telefónica y que bajo mi punto de vista aúna las propuestas de valor de dos modelos; el de Apple que con sus Apps les permite vender muchos más terminales con la promesa de acceder a un universo de nuevos servicios en un entorno ecosistémico movido por conceptos de open innovation y por otro lado el de los retailers de consumo como Carrefour que brindan a productores y clientes un espacio de consumo que les reporta beneficios por el reparto con los productores y la gestión del fondo de maniobra. Hace ya tiempo que las telcos son conscientes de que su evolución depende de la provisión de servicios a sus clientes o en su defecto de la comoditización hacia modelos de red más básicos como el suministro de gas o de agua. El punto era ¿cómo diseñar un modelo sostenible y de realimentación positiva? En retail consumo hemos visto que la evolución del mercado viene de pequeños comerciantes que crecen bajo sus marcas, la difusión de las marcas bien por la publicidad, bien por poderse expandir a otros mercados las hacen deseables y su concentración en superficies que se adaptan a las tendencias en consumo atraen patrones de tráfico que proporcionan poder a los retailers. Estos, ven la posibilidad de competir bajo marcas blancas, creadas desde nuevos ecosistemas, con los productores con los que actualmente compiten en los lineales… En los servicios de las telcos pienso que hay una diferencia en el modelo ya que antes simplemente no existían, salvo los más básicos, con lo que se ha tratado de generarlos desde dentro con mucho esfuerzo y poco éxito. Ahí es donde entran los conceptos de open innovation, la posibilidad de abrir las plataformas a infinitos agentes de innovación, en este caso desarrolladores que toman ideas propias o demandas de nichos generan esa red de proveedores de productos inicialmente básicos que buscarán proporcionar valor a una red de varios cientos de millones de usuarios…

10
Dic

Consumer Integration

Escrito el 10 Diciembre 2010 por José Luis Fernández en Lean Services

There is a movement of consumer integration in supply systems, new ways of segmentation and concepts as service dominant logic, lean services and others are trying to provide explanations on what is happening as well as to provide a path to follow.

Some goods&service models are more evolved already both in supply network architecture and retailing capabilities.

One potential roadblock for the adaptation may come from the culture and from the organizational aspect: who and how inside the companies. Many organizations fail in innovate or in providing ways to facilitate such integration as there are no easy synergies in marketing-supply chain initiatives, that is why  Marketing Proffessor Daniel J.Flint demands  in his article : “I urge every supply chain manager to go online and carefully study the concept of “shopper marketing.” The implications for supply chain management are significant.”

 http://www.scmr.com/article/the_service_side_of_supply_chain_management/

http://en.wikipedia.org/wiki/Shopper_marketing

http://insidethemindoftheshopper.com/

On the other side, new trends in consumer habits and information levels brought to consumer goods can be driven by some leaders as we may identify in other industries as fashion goods.  I remember the idea   Eric Schmidt explained in an interview at El Mundo “I think that people wants Google to tell them what to do next. It will help them to plan their lives”.

Being able to influence and generate, or at least predict, common and aggregated demand patterns in time and place by clicking on the right motivation all along these new mass-hyper-segmented customer bases can be the next challenge.

3
Dic

OPEN INNOVATION TELEFONICA EN EL CLUB DE OPERACIONES

Escrito el 3 Diciembre 2010 por José Luis Fernández en Lean Services

Una de las claves de éxito de los modelos que aplican los conceptos Lean es la Innovación.

Originalmente esa innovación venía desde dentro y desde abajo, desde el que conocía y realizaba el proceso susceptible de mejora.  Se han realizado importantes mejoras en infinidad de empresas  bajo el lema  de: ¿por qué sólo usar las manos de nuestros trabajadores cuando lo mejor que pueden ofrecer está en sus cabezas, en sus ideas?

Los nuevos entornos, los nuevos ecosistemas  amplían la génesis y la dirección de la innovación ubicando parte de ella en entornos externos a la organización como era entendida hasta ahora.

En el Club de Operaciones del IE estamos muy interesados en indagar en este campo tan productivo y prometedor a la hora de diseñar la arquitectura de los procesos de negocio y los procesos de innovación que los nutren, mantienen y adaptan.

¿Por qué sólo usar la cartera de nuestros clientes, proveedores, partners, sociedad, instituciones,  cuando lo mejor que nos pueden ofrecer está en sus cabezas y en sus ideas?

Es por esto, por lo que os proponemos un ciclo de conferencias entorno a los conceptos de Innovación centrándonos en los modelos abiertos que arranca con la conferencia de José Valles el próximo Jueves 16 de Diciembre a las 7:30 cuya convocatoria os adjunto :

 José Valles cuenta con más de 10 años en el grupo Telefónica habiendo desarrollado funciones en áreas técnicas de red así como de ventas y marketing.

Previo a su incorporación a la unidad de innovación del grupo Telefónica, José Valles gestionaba el área de PYMEs para el grupo O2 en la República Checa, desde mediados del año 2010 lidera la iniciativa openTelefonica orientada al fomento de modelos de innovación abierta mediante la provisión de servicios de red avanzados que permitan mejorar la experiencia de los usuarios y de las empresas. 

NUEVOS MODELOS DE OPEN INNOVATION EN EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES: LA EXPERIENCIA DEL GRUPO TELEFÓNICA

Se presentará en primicia el nuevo proyecto de “OPEN INNOVATION” de Telefónica

Descripcion y objectivos

La conferencia presentará la estrategia del grupo Telefónica para la prestación de servicios globales mediante nuevos modelos de innovación abierta. Dicha estrategia se basa en la infraestructura tecnológica existente (Movistar Development Platform) como principal mecanismo de integración de agentes externos y articulación de modelos de negocio sostenibles.

Os podéis inscribir en

http://www.ie.edu/alumniweb/alumniagenda/DetalleEvento.aspx?id=11793

¡Os esperamos!

José Luis Fernández Borrero.

Presidente del Club de Operaciones del IE

18
Nov

Discurso Lean.

Escrito el 18 Noviembre 2010 por José Luis Fernández en Lean Services

Permítanme una entrada más absurda de lo habitual ( o menos) para criticar con sorna a aquellos, generalmente de la clase política, que invierten tiempo en sus discursos para tratar de manifestar algo como igualdad, integración, inclusión, que probablemente  no entiendo muy bien, pero que me parece un gasto absurdo, eso si, desde el purismo de los conceptos lean y quizás algo influenciado por las clases de Barrio Sésamo.  

Discurso Lean:

Habitantes de esta ciudad, me es grato comunicarles que pronto estrenaremos presidente.

Discurso no Lean:

Ciudadanas y ciudadanos, y también ciudadanos que en espíritu son ciudadanas y ciudadanas que son ciudadanos, ciudadanos que antes fueron ciudadanas, ciudadanas que antes fueron ciudadanos, ciudadanos que se visten y comportan como ciudadanas aún siendo ciudadanos, ciudadanas que se visten y comportan como ciudadanos aun siendo ciudadanas, ciudadanos que aún no tienen muy claro si evolucionarán a ciudadanos o lo harán por el contrario a ciudadanas, ciudadanos que no recuerdan si fueron en su día ciudadanos o ciudadanas pero que empieza a traerles sin cuidado o por el contrario les hubiera gustado haber sido ciudadanas o ciudadanos en cada caso, aunque nunca lo lograron, o si, o simplemente lo sospecharon y no saben si les hubiera gustado tener la certeza. A todos, y todas, perdón;  a todas y todos, o mejor dicho  a tod@as vosotros, vosotr@aos,…me es grato comunicaros que pronto estrenaremos presidenta o presidente o presidente que se sienta presidenta o lo contrario o president@ o lo que sea…

No se…Quizá sea una evolución del lenguaje hacia un cambio de género pero entretanto supone un gasto palpable.

2
Nov

¿Cómo captar, generar y mantener al colaborador infatigable?

Escrito el 2 Noviembre 2010 por José Luis Fernández en Lean Services

¿Cómo captar, generar y mantener al colaborador infatigable?

Estaba tratando de encontrar indicadores que me permitieran definir un marco de propuesta de candidatos para un  programa de “el empleado del mes” en un entorno de retail y he encontrado algunos artículos en los que alertan de los peligros de una mala articulación.

Entre ellos,

Hay un ganador y muchos perdedores; Los empleados son alentados a competir, más que a cooperar para competir contra otros sistemas equivalentes; No son premios personalizados debido a que todo el mundo recibe la misma recompensa; Los premios suelen ser poco motivantes;  Los objetivos que se persiguen no estar del todo claros con lo que el traslado a los empleados de los criterios de evaluación es deficiente lo que también desmotiva…

Por otra parte, vengo de un entorno industrial y conozco modelos en los que se aplicaban los conceptos lean, donde la participación de los empleados en  procesos de mejora, tomas de decisiones, innovación es habitual y se promueve desde abajo a nivel de sub-equipos y de equipos. Forma parte de la cultura de trabajo,  donde el mantenimento/sostenibilidad del sistema y de los empleos o  la posibilidad de aprender y de mejorar son parte del incentivo. A veces.

Por otra, llegaba desde el hilo de discusión de open innovation de nuestro foro  dende llegábamos a la pregunta:  ¿Cómo defenderse de la inherente erosión de los participantes en un entorno de open innovation? ¿Cuál es la fórmula para garantizar su continuidad? ¿Es dinero? ¿Participación en el negocio? ¿Respeto? ¿Seguridad? ¿Una combinación?

Por otra más  me preguntaban en casa, viendo una serie de espadachines en la que aparecía el clásico malvado con sus “fieles” mercenarios, que qué ganaban  esos señores siguiendo y haciendo caso a un señor tan malo…sin embargo no me preguntaban, ¿qué gana el escudero del espadachín para pasar con cierta alegría por todas las calamidades que pasa?

Al final, pienso que es una especie de proceso de servicio con su value-stream –mapping bidireccional y complejo, tanto más,  cuanto más complejos  e imaginativos sean los comportamientos buscados y las características de los participantes. Pienso que el compromiso es una de las claves.

¿Qué me gustaría obtener de mis colaboradores? ¿Qué les gustaría obtener de mí como gestor del sistema o empresa?

20
Oct

Divagaciones entre neuronas y procesos

Escrito el 20 Octubre 2010 por José Luis Fernández en Lean Services

Leía hoy un artículo que publicaba  El Mundo hace unos días.

El párrafo inicial decía: Millones de neuronas conectadas entre sí forman nuestro cerebro, el órgano gracias al cual somos capaces de realizar complicadas tareas. Aunque las células nerviosas se organizan en distintas áreas funcionales, cuando se trata de acciones complejas deben ponerse a trabajar neuronas de muchas zonas. Según un grupo de investigadores de la Universidad de California en Berkeley (EEUU), existen ciertos ‘ritmos’ cerebrales que actúan como un director de orquesta, reclutando a sus músicos en el momento preciso estén donde estén.

http://www.elmundo.es/elmundosalud/2010/10/13/neurociencia/1286952286.html 

Llevamos tiempo tratando de entender las empresas de forma sistémica, y sus procesos de negocio y organización como una arquitectura flexible y adaptativa. Si usásemos las dos analogías propuestas (la de las neuronas y la del director de orquesta) podríamos pensar que un proceso de negocio determinado y complejo, que se presenta por primera vez y  en el que se requiere que  intervengan personas y recursos de diversas áreas funcionales, se podría preservar como un conjunto de personas que guardan en su memoria información relativa a la respuesta del proceso de negocio y los vínculos que se crearon en el momento de hacerle frente (punteros, contactos, documentos, procesos).

Si se demanda algo similar, quizás  se volvería a activar el conjunto, como la interpretación de una melodía conocida. Probablemente, si se repitiese con cierta frecuencia,  se trataría de optimizar, se reforzarían los vínculos y se podría hasta enriquecer con otros subprocesos. Si uno de los participantes de la red ya no está en el equipo, puede que el subsistema tratara de replicarlo. En caso de que faltasen muchos, el proceso no se podría replicar de modo completo y aparecerían variaciones.

Un par de temas interesantes que quedan reforzados por una investigación que se publicaba en Nature ( y al que se  hace referencia el siguiente artículo  http://www.laflecha.net/canales/ciencia/200506271/ ) eran, por un lado,  el  reconocimiento de patrones similares por parte de una única neurona (capaz de reconocer o excitarse con fotos diferentes de la misma persona) y por otro la posibilidad de exportación/importación de una neurona (física o artificial) con su contenido de modo que pudiera ser aplicada y utilizada en otro “cerebro”.  

Pero la función interesante, la de arquitectura y cordinación, la del director de orquesta, eso que denominan ritmo o frecuencia, de momento no he leído acerca de que tenga un soporte físico.

Puede que se trate de asomarnos a las leyes fundamentales que gobiernan las redes en cualquier forma de expresión.

11
Oct

Google y el coche sin conductor.

Escrito el 11 Octubre 2010 por José Luis Fernández en Lean Services

Está claro que el futuro nos depara sorpresas.  Algunas, no tanto porque siguen un patrón de conseguir eventos, productos o servicios que ya habían sido previstos y compartidos por visionarios.  Es el caso de esta noticia que leo hoy 

(  http://www.elmundo.es/elmundo/2010/10/11/navegante/1286788032.html ) y que cuenta cómo ya se está experimentando con coches sin conductor.

En este caso habíamos tenido muchos precedentes como “el coche fantástico” sin ir más lejos.

Es llamativo el escenario de las pruebas, California y la selección de prototipos, Toyota Prius y Audi TT, lo que nos deja entrever por dónde irán los tiros de los nuevos jugadores y asociaciones en el sector de la automoción a medio plazo.

Otras sorpresas, son algo más duras de encajar, por lo menos al principio. Recojo un párrafo  de una entrevista previa a Eric Schmidt de El Mundo que no había tenido ocasión de leer y que si me parece más inquietante:

“Pienso que la mayoría de la gente no quiere a Google para responder a sus preguntas. Quieren que Google les diga lo que deben hacer a continuación“, afirmó el director ejecutivo de Google Eric Schmidt, quien también predijo que en el futuro, Google sabrá tanto sobre sus usuarios que el motor de búsqueda será capaz de ayudarles a planificar sus vidas.”

Aunque  Kit ya le daba bastantes instrucciones a Michael, no me resigno, siendo usuario diario de google a pensar que lo que busco es que me diga lo que tengo que hacer..aunque si es cierto que a veces recupero el control después de varias horas deambulando y encontrando  contenidos que no buscaba..al menos conscientemente. ¿Podemos convertirnos en coches sin conductor?

jose luis fernandez

28
Sep

RESPECT THE ARCHITECT

Escrito el 28 Septiembre 2010 por José Luis Fernández en Lean Services

http://www.youtube.com/watch?v=DJp6cm1EDAw An architect is a person trained in the planning, design and oversight of the construction of buildings, and is licensed to practice architecture. Etymologically, architect derives from the Latin architectus, itself derived from the Greek arkhitekton (arkhi-, chief + tekton, builder), i.e. chief builder.

These days I am reading some stuff related to Systems Architecture, Enterprise Transformation and Enterprise Architecture.

People/Processes/Business/Technology or else Business/ Information/Application/ Infrastructure are appointed as the 4 basic elements or pillars for the architects, apart from IT applications and languages like UML which we’ll be revisiting in one of our discussion threads.

 I am interested in the movement. In the increasing need to build, construct, integrate, and even more, to transform living socio-technical systems as the companies and networks of companies are to get adapted in this period of accelerated evolution.

Regarding the architects, up to now, I have not heard about any specific career called enterprise architecture. So there may be architects all over the organization, or may we refer to them as simply tektons or builders. Not related to the power architecture can grow and build from micro to macro processes. Some come from IT, some from industrial operations, some from marketing, functional boundaries fade out for them.  

In some companies the architect has been the founder, others may be having many disconnected architects building structures not sustainable when assembled, others may not require an architect though their architecture is lean, others claim for architects to be using their flamboyant architecture tools.

In any case these people are respected as the others let them to define the processes they are living in. ¿can you identify them within your organization?

Some links could be:

 http://lean.mit.edu/index.php?option=com_content&view=article&id=411&Itemid=564

http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=36781&trk=anet_ug_hm

http://www.enterprise-architecture.info/EA_Standards.htm

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