Archivo de la Categoría ‘Lean Services’

6
May

La campaña electoral

Escrito el 6 mayo 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

¿Qué le pasa a una empresa cuando su principal foco no son necesariamente sus clientes?

Cuando crece descontroladamente, cuando sus procesos son enrevesados , cuando no funciona de forma transversal, cuando los empleados no están motivados, cuando sus empleados no tienen la formación que requieren, cuando no tienen la información que requieren , cuando gasta más que ingresa y es incapaz de adaptar su estructura de costes,

Cuando está tan esclerotizada que no se pueden aplicar de forma ágil estrategias y políticas, cuando basa su relación con los clientes en la propaganda, cuando no es capaz de ejecutar un plan o un presupuesto…

¿Y a una escuela?  ¿ y a una ciudad? ¿ y a una región o a un país?

 Hoy empieza la campaña electoral, y la verdad es que uno empieza a estar un poco cansado de un modelo organizativo que no tiene muchos mecanismos para renovarse y mejorar de modo continuo como el que la competencia impone a otros.

Pero pensando en positivo, la pregunta podría ser ¿cómo se podría mejorar la situación desde el punto de vista de los ciudadanos ( que juegan como clientes/proveedores/accionistas/ dueños/empleados) ?

La semana pasada tuvimos una sesión en el Club de Operaciones que trataba de procesos de benchmarking y externalización en Cajas de Ahorros. Se presentaba un estudio que compilaba los resultados de un conjunto de indicadores y se llegaba a conclusiones interesantes para todos.

Del mismo modo si somos capaces de medir la bondad de procesos en empresas, incluso medir y evaluar la calidad de un ejercicio olímpico de anillas, se podría pensar en un conjunto de indicadores aceptados y publicados de uso común sobre los que los ciudadanos pudiésemos evaluar a administraciones y gobiernos y que nos ayudara en la toma de decisiones como a quién votar o en qué ciudad vivir.

Quizás esto existe, pero no demasiado bien organizado o agregado porque a quienes he preguntado no lo conocen, seguro que los datos están, pero como a nuestros empleados políticos y/o de administración no los medimos por eso sino por popularidad e intención de voto, sus esfuerzos, gastos e inversiones van dirigidos a esos indicadores y a crear una capa de clientelistas que les perpetúen.

 Una vez estamos de acuerdo en medir, ¿Qué medimos? Os propongo una estructura para construir  indicadores  que nos permitieran competir en un ranking internacional

En cuanto a valor (felicidad/beneficios)  para los ciudadanos/empresas/instituciones

Defensa de libertades , Formación y Empleo, Oferta y Tiempo de ocio, Movilidad y Seguridad , Infraestructuras, Transparencia  e igualdad de  oportunidades, Conectividad…

En cuanto a costes para los ciudadanos

Rentas, Impuestos, Costes de la administración, Periodos de amortización Infraestructuras…

 En cuanto a su programa y capacidad de gestión

Beneficios esperados de su programa (Retorno),  Grado de Dificultad del programa, Grado de adherencia  y prioridades durante su gestión…

En un entorno así lo lógico es que un equipo candidato quisiera tener en sus filas o asociarse a quienes pudieran mejorar esos indicadores y no a quienes pudieran tener mayor influencia en adquirir, normalmente por propaganda, la intención de voto, de ese modo incluso equipos pequeños, pero mejores,  podrían demostrar sus capacidades en entornos y crecer.

25
Abr

Servicios: ¿básicos, aumentados o lean?

Escrito el 25 abril 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

Acabo de leer un artículo que publica El Mundo que plantea los servicios low cost como receta contra la crisis: http://www.elmundo.es/elmundo/2011/03/31/economia/1301573823.html. Ya se va concretando  lo que desde hace algunos años veníamos avanzando.

Como notas clave aparecen la expansión de modelos de bajo coste en diversos sectores de servicios, que estos modelos tienen como filosofía eliminar lo superfluo sin perder la calidad y la generación de un nuevo modelo de consumidor y de consumo por la tendencia hacia lo barato.

Entiendo que una forma de verlo es desde la perspectiva del ahorro y del bajo coste  pero hay otra que viene desde la integración del consumidor y la separación de los componentes del servicio para componer la fórmula de valor para ambas partes.

Un producto básico es un producto relativamente estable, comoditizado hasta cierto punto, es decir, que está en una fase  de madurez  en su ciclo de vida.  Lo que implica es que si sigue teniendo demanda es porque su precio es aceptable es un producto que, dentro del segmento al que se dirige o por la calidad que contiene,  tiene un cliente y un precio.  

Así, una camiseta de algodón blanca se puede considerar un básico porque no está sujeta a una escasez o a una moda, aunque puede haber una horquilla de precios en relación a la calidad del algodón o a detalles de confección. También se podría interpretar básico como que el producto, el objeto, la camiseta es lo único que se considera “servido en casa” sin incorporar la experiencia de compra, servicios adicionales como pre-pos venta o el logo que incorpora.

Del mismo modo una habitación de hotel, una cama, puede tener una horquilla de precios en función de su ubicación, comodidad,  calidad del colchón, higiene condiciones de uso.  Pero también en base al servicio y servicios que rodean a la cama y al descanso y que pueden llegar  hasta donde podamos pensar.

Aparecen pues diferentes opciones desde el lado de la oferta. ¿Descomponerla desintegrando así verticalmente el proceso  y dejando espacio para agregadores? , ¿Mantener o aumentar la propuesta de valor definida por un segmento? ¿O componer con la que deseamos presentarnos siendo capaces de componer y descomponer hasta igualar la ecuación de valor de cada cliente en cada caso?  Aunque eso creo que sería lean retail. Eso, y el cómo hacerlo.  

Acerca de cuál triunfará, lo iremos viendo.

5
Abr

EL CANVAS

Escrito el 5 abril 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

¿Habeis visto el Canvas y los mapas de empatía para la generación de propuestas de valor  a clientes y modelos de negocio?

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas

Me lo encontré el año pasado y he visto que se está expandiendo en diferentes entornos, probablemente por lo sencillo de su uso y por lo potente de su diseño.

 Vengo del mundo industrial y he podido ver y participar de la difusión de los conceptos LEAN.

Lean consiste en un entorno socio-técnico de prácticas y conocimientos en evolución, cuyos objetivos principales son la búsqueda de valor para el cliente que es el origen y la eliminación del desperdicio.  Su ámbito de aplicación abarca el diseño y adaptación continua desde subprocesos a redes con diferentes grados de complejidad

Con esa fórmula como base hemos visto el salto y el asalto a todas las áreas de la empresa y  al sector servicios pero claro,  en servicios el objeto de la transformación no es inerte, como un coche,  es  por el contrario activo  y piensa, siente y toma o puede tomar decisiones a lo largo del proceso.

Es ahí donde se desarrollan los mapas de  flujo de valor, service blue printing, etc, que en su evolución tratan de considerar las emociones de algún modo a lo largo del proceso y en versiones posteriores busca puntos de encuentro entre cliente y proveedor para maximizar el valor en ambos.

En soluciones Lean,  2005, Womack dedica un apartado al emprendedor lean que podría entenderse como un germen dirigido a start-ups.

 En la parte de INNOVACION, recientemente hemos podido disfrutar de un ciclo dedicado a la que nos ha permitido reflexionar acerca de la evolución en el enfoque de la innovación y de cómo se tiende a orientar en empresas, con alto grado de innovación en productos y tecnologías,  a los modelos de negocio con el objetivo de capitalizarla  en diferentes entornos, contextos y ecosistemas dando lugar a nuevos negocios con mayor valoración, en algunos casos, que la propia empresa incubadora.

 Emprendedores independientes y dependientes, transformadores de procesos, de servicios, de negocios, buscan espacios de valor mediante el desarrollo de planes de negocio estructurados, de procesos de mapeo de procesos complejos  que no contienen, en muchos casos, una forma simplificada de formular colaborativamente  y comunicar el  modelo de valor lo que supone en muchos casos un gasto.

22
Mar

Érase una nariz superlativa.

Escrito el 22 marzo 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

Sigo a vueltas con esto de la innovación y he llegado al diseño y a la larga nariz como contrapunto a la larga cola. ¿?

 Según Grant, el análisis estratégico nos sirve para identificar y clasificar los tipos de innovación y cómo aprovechar la ventaja competitiva que generan pero si no se ponen los medios que permitan “generar innovación” lo anterior sirve de poco.  Es un poco lo que hemos estado viendo con lo de abrir el proceso innovativo, cerrarlo, subirlo y bajarlo..

 Buscamos pues,  en cierto modo, potenciar el gen que proporciona la capacidad de pasar de la invención a la innovación.

 La invención tiene un componente básico que es la creatividad y que  también a su manera depende de la capacidad de disponer de las condiciones organizacionales que la potencien  de modo individual y como grupo. La investigación muestra que las personas creativas comparten ciertos rasgos de personalidad. Son curiosos, imaginativos, aventureros, asertivos, juguetones, auto-confiados, reflexivos y desinhibidos, y es por eso por lo que el tipo de entornos de trabajo en los que se desarrollan o a los que se mueven los creativos cumplen alguna o todas esas características.  Normalmente responden a unos incentivos diferentes, desean trabajar en una cultura igualitaria, divertirse realizando tareas que puedan crear esa ventaja, disponer de recursos, adquirir formación y crecer profesionalmente en lugar de asumir puestos de gestión. 

El diseñador: Se suele asociar a los diseñadores con el proceso creativo. Por lo que veo en los diseñadores hay como dos tendencias, una que  subordina el diseño al servicio del artista y otra  al servicio de la sociedad. Por ejemplo  Papanek ve en el usuario – las personas – el complemento social del diseñador. El diseñador debe buscar la función que los artefactos cumplen para la sociedad y el uso que ésta hace de estos artefactos. En la visión de Papanek no hay lugar para el individuo creador ególatra: todos los hombres son diseñadores. Sin embargo un diseño cercano al arte no necesariamente estimula nuestra faceta racional pero si otras más emocionales, mi punto al respecto  es ¿y por qué hay que renunciar a una frente a la otra si se pueden tener las dos?

En fin, buscando en temas  relacionados con el  diseño  me he encontrado con un tal Bill Buxton  (http://www.billbuxton.com/ )   un tipo interesante que se define en el siguiente mantra:

“Últimamente,  nos estamos engañando si pensamos que los productos que diseñamos son las “cosas” que vendemos, en lugar de la experiencia individual, social y cultural que estos engendran y el valor y el impacto que poseen. El diseño que ignora esto no merece el nombre”.

Mr Buxton resulta ser el Gurú de Microsoft en temas de diseño a la vez que  hace otras muchas cosas entre las que se encuentra la formulación de la teoría de la nariz larga (que podéis ver en el link ) como espejo de la de la larga cola de Anderson,  que propone que las empresas dediquen más tiempo en depurar soluciones basadas en tecnologías disponibles que en generarlas nuevas ya que las nuevas tienen un plazo de maduración muy largo hasta que explota su potencial. http://www.businessweek.com/innovate/content/jan2008/id2008012_297369.htm

Interesante..

18
Mar

Mobility as an operational intelligence accelerator?

Escrito el 18 marzo 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

We have talked several times about the need of adaptation of the companies; sometimes we have compared their business processes/systems and their response capabilities based on internal/external stimulus with a nervous system.

Thus, you can find all ranges of systems, from those who can hardly define a strategy and implement that and with no capability of relation (internal/external) to those with bright mind and easy movement capable to reconfigure themselves in their current environment or new one.

The point is how to transform the former in the second, how to move to develop that kind of operational intelligence, expressed at wiki as the ability to monitor business activities and identify and detect situations relating to inefficiencies, opportunities, and threats and react.

There are some OI software platforms which can be applied, mostly in developed systems that understand the need, and developed and debugged.  But, what about those primitive systems which can hardly feel themselves like a system?  How to make them evolve?

One option in a hundred could be to follow some steps, as:

Redefine their planning processes linking them as a whole. Learn to think.

Build on enhanced BI making it simpler (for kids) and frequent. Learn to read and feel.

Redefine the organizational structure linked to business process decisions (basic KPIs and scorecards) and spread the power to take them from a predefined toolbox. Learn to act.

Launch incremental innovation processes around the kind and nature of information-making decisions to upload to that toolbox. Learn to learn.

A facilitator can be the technology, build on Ipad and most wills will get engaged…to play…

7
Mar

THE LEAN MOVE

Escrito el 7 marzo 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

Sometimes I try to coordinate movements when I am doing some activity. For instance, whenever I prepare the breakfast for me and the kids I try to do it as a choreography using hands, knees and elbows in order to save movements and thus time. It is not a one day work, and I guess it is the basis for incremental innovation given in the continuous improvement approach.

You think in a new move-shrink and then try, and perfection it in case it gives value. I have notice that when I go swimming I can get equipped and ready to swim in half the time it takes to  others, in my case it gives me the chance to keep on going as I have just half an hour to make 60 lengths.

It is not a matter of becoming ambidextrous, it is not exactly trying to do several things at the same time, or even it has not necessarily to do with saving time. It is about reducing waste and giving value. Value can be my time, but can also be others’ time or value expresions. 

I´m not alone with this, last week I went to buy a couple of books one for me and one for a present so I asked for some special wrapping, the shop assistant wrapped the book with just a few movements perfectly synchronized and coordinated. Nothing to do with a first timer, you can notice it.

Parkour or  l’art du déplacement could fit as an expression of Lean move. “Two primary characteristics of parkour are efficiency and speed (save time and waste) . Traceurs (Parkour practitioners) take the most direct path through an obstacle as rapidly as that route can be traversed safely.  Traceurs say that parkour also influences one’s thought processes by enhancing self-confidence and critical-thinking skills that allow one to overcome everyday physical and mental obstacles.”

In factories, and service processes this is not new, as there are a whole set of engineers and workers thinking on ways to avoid waste but in movements is like an individual art which anyone can practice and benefit from.

23
Feb

Innovación en Innovación.

Escrito el 23 febrero 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

Gracias al ciclo de conferencias que desarrollamos en el club de Operaciones  voy componiendo mi esquema mental sobre los entornos de innovación (y sus versiones en abierto) y sobre la innovación en innovación.

Al final, como con casi todos los mecanismos de adaptación de las empresas, hay patrones (generales y particulares), tendencias  y finalmente  interpretaciones  de los conceptos de innovación que gozan de mayor o menor éxito. Dentro de ese guiso estoy tratando de identificar los diferentes ingredientes.

Un primer ingrediente general relativo a áreas de innovación y que podrían tener su expresión vinculada a los diferentes eslabones de lo que se denomina cadena de valor o  quizás a un mapa de zonas  como el que se describe en  “El desafío de Darwin” de Moore. (Liderazgo de producto/Proximidad con el cliente/Excelencia Operativa/Renovación de categoría)

En este sentido pienso que la innovación en procesos de negocio (agrupando muchos eslabones de la cadena) ha adquirido un alto grado de importancia porque genera sistemas u organizaciones  fácilmente adaptables y con capacidad de replicar y componer  otros modelos de éxito.

De ese modo habría un posicionamiento de partida determinado por el  punto del canal de generación/distribución en el que nos encontramos que va a considerar el tipo de clientes y el modelo de arranque y que hemos podido diferenciar en la propuesta de Telefónica y de Ericsson.

Otro de los ingredientes podría venir del grado de madurez  y desarrollo tecnológico del producto/sector, del nivel de integración/desintegración de sus participantes y de la necesidad real que tienen de innovar para sobrevivir en su sector de confort o en otros.

Desde las tripas de la organización estaría la orientación y cultura de la empresa entorno a la innovación. ¿Es una competencia clave y se considera como tal? ¿Tiene sus procesos orientados a promover y financiar la innovación?

En función de los procesos que soportan los mecanismos de reparto de beneficios a los diferentes agentes que participan en el proceso.  Y aquí surge el concepto al que llevo unas semanas dando vueltas de “vectores de innovación”  que definirían el sentido y la fuerza de los modelos de innovación (cerrada/abierta) y donde se podrían encajar los movimientos Outside in, Inside out, upside down, downside up, transversal, boomerang y otros que nos ayuden a definir quienes, cuantos y cómo innovan. ¿Son los clientes? ¿los proveedores? ¿los empleados? ¿los competidores? ¿otros?  ¿y sobre qué productos/ procesos/modelos  actuales y/o futuros?

Si tuviese que definir un perfil  profesional de competencias clave para este tipo de entornos me inclinaría por alguien con una buena base de operaciones/arquitectura de procesos con un agudo sentido empresarial y más tendencia a diseñar y promover que a administrar…

11
Feb

Trabajar en Alemania

Escrito el 11 febrero 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

La flexibilidad de un sistema viene en muchos casos determinada por su capacidad de ajustar oferta y demanda así como por la velocidad de adaptación a los cambios.  Un sistema con poca capacidad de auto-ajuste o con un auto-ajuste lento generará más gasto en forma de demanda no satisfecha o de excedentes que funcionarán como “trombos” en el propio sistema.

“El 27 de enero de 2011 se ha iniciado la colaboración entre los Servicios Públicos de Empleo de España y Alemania a través de la red EURES para un proyecto encaminado al reclutamiento de personal cualificado español para trabajar en Alemania para los sectores de sanidad, ingeniería, docencia, hostelería y turismo.
Las personas interesadas, que deben de poseer un nivel intermedio de alemán ”

Es lo que aparece en la página de la embajada alemana en Madrid.

http://www.madrid.diplo.de/Vertretung/madrid/es/01/Trabajar__en__Alemania/__Trabajar__en__Alemania.html

 Al final, cuando en un país o en un equipo no hay sitio para los jóvenes, una de las mejores formas de poder progresar consiste en salir del entorno buscando la mejor oportunidad. Luego, quien sabe, quizás haya oportunidades y ganas de volver explotando en casa parte del valor obtenido fuera.

 La verdad es que es una pena que nuestro modelo de formación+mercado laboral no permita acoger a  todos los jóvenes que preparamos, ni siquiera a los mejores, como se destila de la entrevista a un científico español en UK que hoy aparece en El Mundo.  http://www.elmundo.es/elmundosalud/2011/02/10/biociencia/1297338652.html

Somos más lentos adaptándonos, por nuestros vicios,  con lo que generamos más gasto y más trombo que en este caso nos ayudan a diluir.

Podríamos darle, por tanto,  un enfoque alentador al hecho de que estemos en el grupo de los elegidos para proveer de capacidad a los que crecen, me gustaría pensar que por preparación, si miramos a los sectores,  pero puede ser porque seamos poco conflictivos o porque tengamos un alto porcentaje de retorno.

El enfoque desalentador viene de la osificación y los vicios de nuestro modelo que mira el corto y de forma fraccionada en lugar de hacerlo desde una visión amplia y a largo plazo.  

 Lamentablemente, es mal de muchos. A raíz de los acontecimientos en Egipto la pasada semana se publicó un extenso artículo “The Youth Unemployment Bomb”

 en Business Week analizando las claves de un problema global.

http://www.businessweek.com/magazine/content/11_07/b4215058743638.htm

 Y es que si la población humana sigue creciendo, aunque de forma desacelerada, necesitamos que las economías crezcan  al mismo ritmo, considerando un escenario de productividad mantenida, o a ritmo más alto si consideramos escenarios en los que existen pérdidas de empleo por mejoras en productividad para generar el empleo que se necesita. El efecto de alargar la vida laboral hace que viejos compitan con jóvenes en detrimento del sistema.

Algunas de las ideas del artículo que me han llamado la atención son:

Los jóvenes están hambrientos de trabajo, son muchos y se están enfadando. Son una bomba de relojería.

Es un fenómeno que se da en países desarrollados y subdesarrollados y que puede generar revueltas y revoluciones contra cualquier expresión de status quo.

Los que acceden al mercado de trabajo en tiempos de crisis ganan menos en toda su carrera con el impacto sicológico que acarrea para ellos y sus empleadores.

Más educación no siempre es mejor para mejorar la velocidad de adaptación hay que tratar de formar de acuerdo a las habilidades/necesidades demandadas

Aunque China ha multiplicado por cinco sus graduados en una década no son capaces de generar el empleo cualificado al mismo ritmo. (Con lo que exportan o pueden exportar graduados.)

En la parte de las soluciones, la clave estaría en generar empleo y no sólo rellenarlo.

Estamos buscando paliativos a pequeña escala como facilitar la transición al mercado laboral o reinventando a los aprendices pero no estamos liberando adecuadamente una energía que podría jugar a nuestro favor que es la capacidad de los jóvenes de emprender e innovar.

Puede que matemáticamente nos queden aún décadas para no depender del crecimiento económico manteniendo un desempleo juvenil crónico pero podemos hacer más en cuanto a reducir su impacto si lo trabajamos desde un punto de vista sistémico involucrándoles a ellos junto con las empresas, las escuelas y universidades, el gobierno y el entorno global favoreciendo las transferencias entre países, empresas y sectores. Soluciones globales para problemas globales…

7
Feb

Innovación Abierta. Ericsson.

Escrito el 7 febrero 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

El Lunes 14, dentro del ciclo dedicado a la innovación que proponemos desde el Club de Operaciones, podremos disfrutar de la presencia de Manuel Lorenzo, director de innovación de Ericsson en España.

Nos presentarán los resultados obtenidos “en términos de avances y retorno de inversión en innovación así como los retos futuros en modelos de innovación abierta.

 Numerosas corporaciones están adoptando modelos de innovación abierta (Open Innovation) capaces de incorporar el conocimiento generado en el exterior. Ericsson, pionero en el desarrollo de este tipo de modelos de innovación en el ámbito de las telecomunicaciones, ha sido capaz de articular modelos colaborativos en el desarrollo de nuevas tecnologías y servicios asociados a estas.

Hace unas semanas, pudimos, en este ciclo, disfrutar de la ponencia de J.A.Valles que nos explicaba el modelo adoptado por Telefónica con su propuesta BlueVia.  https://bluevia.com/en/

Dentro del marco de la innovación, nos interesa indagar en las zonas, de aplicación (producto/servicio/proceso/negocio), las formas de generarla y sostenerla, los agentes que participan, las condiciones necesarias  y los modelos de organización y compensación que se aplican en cada caso.

http://www.ie.edu/alumniweb/alumniagenda/DetalleEvento.aspx?id=11945

Será un placer poder contar con vosotros.

 Os esperamos.

26
Ene

¿Plan de pensiones o Cheeseburgers?

Escrito el 26 enero 2011 por José Luis Fernández en Lean Services

Según parece, los americanos se han percatado también de que la llegada de baby boomers a edades avanzadas va a suponer un problema. A ver si lo resuelven y podemos copiarnos!!

Os dejo el link al artículo de Business Week de esta semana.

http://www.businessweek.com/investor/content/jan2011/pi20110125_634429.htm

Desapareciendo el tabaco, apuntan a la obesidad como uno de los factores que pueden reducir los rangos proyectados de vida media. De modo que es la siguiente cruzada que probablemente en este, nuestro querido país,  interpretemos con la prohibición de comer grasas y derivados. Aunque permitan venderlos y suban sus impuestos.

Es un poco complejo, a mí, particularmente me  recuerda al siguiente diálogo de Pulp fiction:

Jules: Okay now, tell me about the hash bars.

Vincent: So what you want to know?

Jules: Well, hash is legal there, right?

Vincent: Yeah, it’s legal, but it ain’t a hundred percent legal. I mean, you can’t walk into a restaurant, roll a joint, and start puffin’ away. They want you to smoke in your home or certain designated places.

Jules: Those are hash bars?

Vincent: Breaks down like this, okay: it’s legal to buy it, it’s legal to own it, and if you’re the proprietor of a hash bar, it’s legal to sell it. It’s illegal to carry it, but that doesn’t really matter ‘cause get a load of this, all right – if you get stopped by the cops in Amsterdam, it’s illegal for them to search you. I mean, that’s a right the cops in Amsterdam don’t have.

Jules: [laughing] Oh, man! I’m going, that’s all there is to it. I’m fucking going.

Vincent: Yeah baby, you’d dig it the most. But you know what the funniest thing about Europe is?

Jules: What?

Vincent: It’s the little differences. I mean, they got the same shit over there that we got here, but it’s just – it’s just there it’s a little different.

Jules: Example?

Vincent: All right. Well, you can walk into a movie theater in Amsterdam and buy a beer. And I don’t mean just like in no paper cup, I’m talking about a glass of beer. And in Paris, you can buy a beer at McDonald’s. And you know what they call a Quarter Pounder with Cheese in Paris?

Jules: They don’t call it a Quarter Pounder with Cheese?

Vincent: Nah, man, they got the metric system, they wouldn’t know what the fuck a Quarter Pounder is.

Jules: What do they call it?

Vincent: They call it a “Royale with Cheese”.

Jules: “Royale with Cheese”.

Vincent: That’s right.

Jules: What do they call a Big Mac?

Vincent: A Big Mac’s a Big Mac, but they call it “Le Big Mac”.

El asunto es que parece que cada vez es más difícil morirse pero también es más difícil vivir. Está claro que la inversión en mejoras en procesos y  cambios en los hábitos (conducción /tabaco /alimentación /deporte /higiene) hace que tengamos una mayor esperanza y calidad de vida. Sin embargo no se ve claro que tengamos posibilidades de generar ingresos para sostenernos  a medida que nos hagamos mayores.

Pero mi punto es:

Está claro que un incremento en la masa de personas en edad de jubilarse generan un gasto insostenible, pero, no hay también un ahorro significativo por la parte de gastos médicos, hospitales y servicios que antes había que pagar para mantener vivos a los mayores a los que además se les pagaba la pensión. ¿Es un ahorro real o un gasto diferido? ¿Genera un lapso de tiempo que permita atenuar el impacto económico?

¿Alguien tiene por ahí un buen plan de pensiones o unas buenas Royale with Cheese?

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