Archivo de Agosto/2009

Over times trees have removed countless amounts of atmospheric carbon dioxide, the principal cause of the greenhouse effect today we face. 10,000 years ago forests occupied more than 6,000 million hectares of the Herat Surface. Today, forests occupy only 4,000 million. Between 1950 and 1980 the area covered by forests decreased by 25%. In some places, deforestation is carried out at breakneck speed. As examples, in California, urban trees die or are eliminated four times faster than are replaced. Each year 11 million hectares are destroyed, with some countries like Nigeria, which were large exporters of wood, and now are importers. A significant loss of forests directly affects other life forms through the atmosphere. By consuming CO2, the trees mitigate the greenhouse effect. Each mature tree consumes, on average, 6 kilograms of carbon dioxide a year. When the trees of a forest die naturally and are felled responsibly, to be replaced by other trees, there is no net loss of oxygen in the atmosphere. But when cutting or forest is burned, it loses most of the oxygen. Thus, forests that are removed suposes to increase 25% of global CO2 emissions each year. In cities, groups of urban trees cool the air up to 10 degrees and reduce energy demand for air conditioning by 50%.
So What is the true price of a tree? Does the value of 1 ton of paper? Does the value of 2 tonnes of wood? Is that, the correct criteria to measure? Today no doubt

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But think for a second how much money it would cost to create a machine like an oak that was capable of generating the oxygen consumed by 10 people or neutralize the CO2 emitted by each car runing 1 hour. Consider also that machine was also capable of bearing fruits like, apples, cherries, oranges .. and of serving food to hundreds of species, and all without consuming any mililittre of fuel.

So What is the true value of a tree?

We all know that the vast majority of manufacturing companies plan their production based on forecasts or sales orders on one hand and inventory reports for the other. So they set their MRP systems with the intention to adjust production to demand.
No less common is that production planning dismiss inventory on the sales channels and focus solely on their own inventories. This may prove fatal to the efficiency of management. The sales  channel can be extremely long; Own warehouses, Wholesalers, Distributors, Retailers and  Points of Sale.. and this may lead to 80% of goods waiting to be sold, not as invoiced, but as consumed, is located in the warehouse of intermediaries.
Tracing production planning knowing only 20% of the total inventory can be dangerous. Companies must understand that a product is not sold until it is consumed. Any invoice can be cancelled; any sale may be returned.
If we do not make an effort to control the stocks of our sales partners, we are in serious danger of “overmanufacturing” or “downmanufacturing” bringing the risks associated with surplus inventory or losing sales due to lack of product, ie,  hidden demand.
Each agent of the sales channel may have its own purchasing policy, which inflows may not have to coincide with their outflows. This implies an element of uncertainty to produce based on previous orders. We can not understand goods sold only for being delivered. It is necessary to know the daily movements of product to the final exit door. The counter of the last point of sale.
To control these inventories were created so-called “Inventory Management Systems” that are web based applications where dealers update their sales or movements. Thus the manufacturer monitors the actual flow of product and plans according to actual data. You can, likewise, identify shortcomings in their sales channels and to make transfers on the channels before the product becomes obsolete.
Obviously, this system is usually accompanied by a commission plan and provided that the manufacturer would for an important broker in his portfolio.
If you can not reach that level of commitment, should be the sales team who regularly resporte these inventories to be included in the MRP. In this way the efficiency of the supply chain will improve dramatically.

Estamos en el foro tratando de analizar entornos donde se podrían aplicar los conceptos Lean, hemos arrancado con entornos domésticos para luego pasar a entornos en empresas.  

Los conceptos lean vienen en cierto modo del mundo de la manufactura y sus procesos, han saltado al mundo de los servicios y poco se ha hablado de los profesionales que atesoran el know how, de momento no es muy fácil clasificarlos, unos tiran por calidad, 6sigma, etc, otros por suply chain, otros por logística…trabajan en  diferentes áreas funcionales, mejorando los procesos en busca del valor, en áreas centrales o estratégicas con visión sobre diferentes áreas funcionales, fuera de las empresas, entendiéndolas como sistemas buscando mejoras en sectores…

¿Son nuevos perfiles o cambiamos el nombre a los de toda la vida? ¿Surgen nuevas técnicas o son las mismas con otros nombres? ¿Surgen nuevos puestos y responsabilidades o no tiene nada que ver?

Abrimos un foro para el debate…os espero.

La gran mayoría de las empresas han tomando claramente una posición defensiva ante la coyuntura económica. Entendiendo por posición defensiva reducciones de plantilla, disminución de la fuerza de ventas y enajenación de activos cuando les es posible. Los  principios para esta estrategia son básicos. La demanda decrece y por tanto se debe ajustar la capacidad productiva y sus costes variables asociados.  Los ingresos disminuyen y los presupuestos destinados a  la aplicación de acciones comerciales, lo hacen aún en mayor medida.

Sin embargo, en muchos casos esta estrategia puede derivarse en una muerte lenta y agónica. Los años previos se han caracterizado por grandes inversiones y muchas compañías industriales apostaron, animadas por el auge económico, por la creación de nuevas plantas y el desarrollo de nuevos productos. Los cálculos para la recuperación de esas inversiones (pay-back) se realizaron sobre las bases de un crecimiento de facturación que permitiera absorber al menos el coste de la deuda con la que aquellas inversiones fueron llevadas a cabo.

No parece la mejor idea ahora, ajustar capacidades a demanda, pues si bien los costes variables disminuirán, el efecto contrario sucederá con lo costes fijos, que serán todavía mayores si consideramos “el peso” de la  amortización de las todavía “nuevas inversiones”. Y lo que es aún peor, menores ingresos llevarán a situaciones muy comprometidas de tesorería, puesto que los desembolsos y gastos financieros asociados a la nueva deuda castigarán con virulencia los estados de cash flow.

Siguiendo la lógica de las inversiones, por ejemplo en publicidad, por la cuál a mayor gasto, mayores ventas, debemos concluir por el mismo principio que “a menor gasto, menores ventas”. Y de aquí se me ocurre deducir que de algún modo las empresas están también contribuyendo a reducir la demanda, tomando estrategias defensivas.

De alguna manera, las empresas están autolimitando su capacidad de venta esperando a que escampe el temporal. Pero es muy posible que el temporal se las lleve por delante mientras sujetan su paraguas.

La única solución para empresas que se encuentran en esta situación, es la apertura de nuevos mercados. Mientras que las ventas internas han caído cerca de un 10% la exportación logra mantenerse. Muchas empresas, ni siquiera han contemplado dicha posibilidad. Supone para ellas un terreno desconocido, un bosque misterioso y peligroso.

La exportación siempre ha sido una asignatura pendiente en nuestro país. Sin embargo se han dispuesto mecanismos desde las distintas instituciones que lo facilitan. Entre ellas, las acciones comerciales del ICEX o las Cámaras de Comercio. Muy bien organizadas por lo general, permiten acceder a potenciales socios de manera cómoda, efectiva y a costes muy bajos. Se realizan en grupo y están subvencionadas en algunos casos hasta en un 70%.

Es momento de que muchas empresas españolas se quiten la venda de los ojos y se decidan firmemente por abrir mercados. Buscar nuevos ingresos para cubrir sus mayores compromisos por Deuda. Esa será, en muchos casos, su única vía de supervivencia.

Me gustaría lanzar este foro veraniego hablando de aplicaciones de conceptos lean en diferentes entornos, no sé si a vosotros os pasa pero yo me veo en la compra,  en la cocina, o en el trabajo buscando valor, reduciendo el gasto…

Os pongo un ejemplo tratando de interpretar algo que hacemos de forma semi-intuitiva;

Viernes por la tarde, justo a la hora de la comida cuando hay menos gente,  voy al super. (Lo sé, sería más limpio por Internet pero en mi concepto de valor me gusta seleccionar y  no me gusta esperar al envío) 

Me considero cliente y proveedor del servicio de compra (Jekill y Hide) . Como cliente busco una buena selección  y sobre todo rapidez. Quiero completar el proceso en un tiempo corto, a no ser que se interponga alguna forma de disfrutar durante el evento. Por ejemplo encontrarme a algún amigo y charlar unos minutos. Se puede pensar que es una forma de reducir el dilema productividad-flexibilidad en función de reformulaciones dinámicas en el valor.

Como proveedor, tengo un carro que llenar bastante estandarizado con leves variaciones de semana en semana con lo que he conseguido diseñar varias rutas que alterno en función de la información que leo en la planta: concentración de carros, colas en los cuellos de botella (aquellos donde hace falta dependiente). Estas variaciones me proporcionan una producción más sincronizada y fluida del servicio.

Respecto al desperdicio, gasto o acciones sin valor;  trato de colocar los artículos en el carro y posteriormente en la cinta de cobro siguiendo unas pautas de peso y volumen que me permiten minimizar el daño en los artículos y me facilitan los traslados, carro/cinta/maletero/armario-refrigerador. Trato de evitar las colas al máximo tanto en los puntos con dependiente como en la caja y de recorrer los pasillos de forma errática a la busca de un producto al segmentar por zonas.

Jekill involucra a Hide ofreciéndole productos que escanea en su recorrido por los lineales o en las ofertas que se resuelven con decisiones, normalmente rápidas de compra o no compra. Es decir, la lista es relativamente abierta y puede ser cambiada en conjuntos de artículos en función de la información en el proceso de compra. Una oferta interesante cambia la configuración del menú para el sábado.

Finalmente en cuanto a la delegación de responsabilidad en los coproductores del servicio,  es interesante ver los resultados en cuanto a recomendación en el surtido ( no te lleves hoy el cabracho, lleva rodaballo) o en cuanto a colocación en bolsas para una posterior clasificación y ordenación en casa.

En definitiva, el tiempo empleado en el proceso total puede reducirse en términos del 50%, mejorando significativamente la experiencia de consumo.

¿En qué otros entornos podemos superponer este tipo de prácticas?