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Jul

El proceso de cambiar los procesos.

Escrito el 20 julio 2009 por José Luis Fernández en Lean Services

flemmingUna de las noticias que más espacio han ocupado estos días los periódicos, consiste en un mal diseño en un  proceso de servicios que ha costado la vida de un recién nacido.

Al margen de pasiones y connotaciones políticas y laborales, lo que queda es un error humano, fatal en este caso, que hizo que un suero alimenticio entrara en el sistema circulatorio del bebé.

Una de las posibles soluciones para evitarlo, consiste en diferenciar el tipo de conectores en función del uso y administración del suero para hacer que ese tipo de errores simplemente no pueda existir. Algo que vemos a diario en otros entornos, por ejemplo, en los surtidores de las gasolineras.

Según comentan los periódicos esto no habría pasado en Francia ni Reino Unido, ni probablemente en España dentro de un tiempo ni en  otros países considerando un periodo más largo.

La gestión del despliegue de innovación en las  mejoras y adaptaciones de los procesos es un proceso en sí mismo, y como tal, no es perfecto. La implantación de los procesos de higiene de manos de los doctores  o la esterilización del instrumental médico en la historia del siglo pasado lo demuestra y han salvado, desde entonces, muchas vidas.

 

Sinceramente, desconozco el tema de la gestión del conocimiento y adopción de mejores prácticas en el sector y evidentemente no todos los avances de tecnología pueden ser desplegados a todos los centros.  Pero hablamos de lo grande  y de lo pequeño.  Si nos planteásemos un proceso ideal (quizá de forma un tanto naif) podría tener algunas de las siguientes características:

 

  •  Existe una definición general de valor y gasto. Donde prima la vida (salud/sensación de salud) humana de forma colectiva e individual en el largo/medio y corto plazo, pero que también se centra en el coste, lo que nos llevaría a más programas de prevención.
  • Una vez identificado un error/mejora de proceso, se analizan las causas, se buscan soluciones y se selecciona la óptima, que es la que se implanta.
  • Se probaría y documentaría la solución en una plataforma de acceso global a la que puedan acceder diversos agentes incluyendo a usuarios y proveedores de soluciones que puedan ejercer también de agentes dinamizadores del despliegue.

La realidad es que no es así. Entre los “bloqueantes” que encuentro a ese proceso podrían estar entre otros:

  •   Resistencia a investigar el error o publicarlo. Coste vs. beneficio, el empleado no está motivado a reconocer un error, ni el hospital, ni el sistema. Uno de los motivos es el alto coste personal y/o del colectivo por un planteamiento probablemente cortoplacista,  de las compañías de seguros entre otros, en los sistemas de mejora continua.
  • Falta de dotación a la innovación de proceso, como podrían ser, generación y conexión a bases de datos/publicaciones especializadas que permitan una rápida expansión de las mejores prácticas.
  • Costes: una vez identificado el problema y seleccionada una solución el  despliegue puede ser costoso. Puede haber un stock importante del dispositivo/medicamento/instrumental anterior que plantee un retardo en el despliegue.
  • Falta de cultura de mejora continua y formación que existe en otros sectores industriales, empleados multifuncionales que generan transferencias de conocimiento.
  • Atomización y falta de estandarización en la gestión  que puede generar islas de conocimiento (que no difundan sus mejoras por diferenciación)  o de desconocimiento que pueden incluir hospitales, regiones e incluso países.

Creo que es un tema en el que existe espacio para la mejora y las transferencias desde otros sectores,  los doctores así como gran parte del personal sanitario no tienen por qué ser expertos en procesos.

Comentarios

[…] muy notable en los procesos de servicio, desde las mejoras en tiempos de espera que veíamos en http://operations.blogs.ie.edu/2009/07/70958.html , así como trabajando en el proceso de cambiar los procesos ( […]

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