Archivo de Julio/2009

Until the loss of its patents in the early 80s, XEROX was basically a company that manufactured and sold photocopiers and related equipment. In the last feefteen years, Xerox has become a company that offers translation services, consulting,sotware packages and has developed programs for printing services.
Xerox is one of the pioneers and most advanced companies in the strategic change from selling products to selling services.

From Selling a Printer to Renting Printting Services
Thereby, Xerox retains the contact with the end consumer instead of waving goodbie to him after the sale. The Brand keep the contact providing maintenance, repairs, replacement of components and insurance. This brings bright opportunities to gain customer loyalty if the service is delivered on world-class basis.

The Brand obtains on-going customer feedback at every moment, and takes over the evolution of their products throughout their life closely.
At the end of the contract, the collection and return service allows the company to offer an extension of renting. Then, The Return becomes a Replacement.

Thanks to the renting of their photocopiers and its policy of recovering at the end of their clients, only in its early years, the company reduced by 73% the generation of solid waste and increased recycling by 141%, getting savings between $ 300 and $ 400 million.

Una de las noticias que más espacio han ocupado estos días los periódicos, consiste en un mal diseño en un  proceso de servicios que ha costado la vida de un recién nacido.

Al margen de pasiones y connotaciones políticas y laborales, lo que queda es un error humano, fatal en este caso, que hizo que un suero alimenticio entrara en el sistema circulatorio del bebé.

Una de las posibles soluciones para evitarlo, consiste en diferenciar el tipo de conectores en función del uso y administración del suero para hacer que ese tipo de errores simplemente no pueda existir. Algo que vemos a diario en otros entornos, por ejemplo, en los surtidores de las gasolineras.

Según comentan los periódicos esto no habría pasado en Francia ni Reino Unido, ni probablemente en España dentro de un tiempo ni en  otros países considerando un periodo más largo.

La gestión del despliegue de innovación en las  mejoras y adaptaciones de los procesos es un proceso en sí mismo, y como tal, no es perfecto. La implantación de los procesos de higiene de manos de los doctores  o la esterilización del instrumental médico en la historia del siglo pasado lo demuestra y han salvado, desde entonces, muchas vidas.

Sinceramente, desconozco el tema de la gestión del conocimiento y adopción de mejores prácticas en el sector y evidentemente no todos los avances de tecnología pueden ser desplegados a todos los centros.  Pero hablamos de lo grande  y de lo pequeño.  Si nos planteásemos un proceso ideal (quizá de forma un tanto naif) podría tener algunas de las siguientes características:

•  Existe una definición general de valor y gasto. Donde prima la vida (salud/sensación de salud) humana de forma colectiva e individual en el largo/medio y corto plazo, pero que también se centra en el coste, lo que nos llevaría a más programas de prevención.
• Una vez identificado un error/mejora de proceso, se analizan las causas, se buscan soluciones y se selecciona la óptima, que es la que se implanta.
• Se probaría y documentaría la solución en una plataforma de acceso global a la que puedan acceder diversos agentes incluyendo a usuarios y proveedores de soluciones que puedan ejercer también de agentes dinamizadores del despliegue.

La realidad es que no es así. Entre los “bloqueantes” que encuentro a ese proceso podrían estar entre otros:

•   Resistencia a investigar el error o publicarlo. Coste vs. beneficio, el empleado no está motivado a reconocer un error, ni el hospital, ni el sistema. Uno de los motivos es el alto coste personal y/o del colectivo por un planteamiento probablemente cortoplacista,  de las compañías de seguros entre otros, en los sistemas de mejora continua.
• Falta de dotación a la innovación de proceso, como podrían ser, generación y conexión a bases de datos/publicaciones especializadas que permitan una rápida expansión de las mejores prácticas.
• Costes: una vez identificado el problema y seleccionada una solución el  despliegue puede ser costoso. Puede haber un stock importante del dispositivo/medicamento/instrumental anterior que plantee un retardo en el despliegue.
• Falta de cultura de mejora continua y formación que existe en otros sectores industriales, empleados multifuncionales que generan transferencias de conocimiento.
• Atomización y falta de estandarización en la gestión  que puede generar islas de conocimiento (que no difundan sus mejoras por diferenciación)  o de desconocimiento que pueden incluir hospitales, regiones e incluso países.

Creo que es un tema en el que existe espacio para la mejora y las transferencias desde otros sectores,  los doctores así como gran parte del personal sanitario no tienen por qué ser expertos en procesos.

It is clear that companies usually focus their environmental responsibility through the prism of the obligation, the cost and tedium. Very few who devote their time and resources to investigate how environmental requirements can be aligned with its corporate strategy and the ability to offer differentiated services and even new lines of business.

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Day by day is more likely to find the acronym EMEA or to define areas of business, either to define organizational positions and responsabilities.

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It is obvious the transformation that global companies are undergoing in the transition from the industrial economy, which required rigid and hierarchical organizations, making use of economies of scale, the information economy, in which organizations must be agile and flexible.
The Administration and European Institutions are developing policies in order to reduce energy-conssuming movements as possible to reduce Co2 emission and to encourage family/work concilitiation. These precusors bring a new challenge in the interrelationship between Teleworking and Future Organizations:

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Interim Management
Nowadays that the Labor Market Reform is “On fire” I would like you to think about the possibility of incorporating Interim Management Formule facing Labour Contracts, at least, when recruiting executives. The cost of Social Security is 33% of gross wage. It implies a significant increment in the cost of labour by the case of exectuvie salaries and so, a heavy bag on the back of companies.
In Service Contracts, the employee figure becomes an independent proffessional who invoices month by month. The Company takes the social cost out of its income statement while the independent professional has the opportunity to choose the range of social quote he prefers to pay from 245 euros (in Spain). The difference may be negotiated between both parts to be shared according to the agreement.
Another advantage for the independent proffessional is the possibility to deduct expenses which otherwise he couldn´t. For example, fuel, toll, meals or public trips. These are tax drivers to be considered becasue he/she wil be able of compensate partially or totally the VAT payment.
Although Interim Management was thougth to hire business specialists to cover internal positions for concrete periods in special situations, it suposses with no doubt a new breach for companies and proffessionals.
Currently this type of recruitment is not as common as might be. Maybe the culture embeded for years could be recluctant when considering proffessional service contracts. Often these professional profiles are associated to high levels of Independency and lack of loyalty focus. Nothing could be further from the truth. Labour Contracts can be cut whenever both the company and the employee decide it. On the other hand, proffessional contracts can last whatever necessary with the highest loyalty and confidentiality.

Returns Mangement. A Pending Subject.
The Volume of Returns in Trade grows day by day. The rise of Customer Bargaining Power, the Harsh Competitveness and Legal Requirements by Environmental Institutions, are the main triggers.
From this viewpoint we should differ between:
a) Expected returns: They are embeded into the Company Strategy (Distribution agreements, post sales services or collection according to Legislation)
b) Unexpected Returns. They are uncontrolled and oftenly processed poorly.
According to research, unexpected returns are object of 50% of B2B shippments. The rate accounts for 35% in Retailing.

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